Karin Aalbertsen (CFO van Tremco CPG Benelux en Nordics): “Finance krijgt iedereen op zijn dak als de facturen niet betaald worden.”

Tremco CPG, binnen de bouwsector bekend van innovatieve en duurzame oplossingen, maakt onderdeel uit van het Amerikaanse, beursgenoteerde moederbedrijf Tremco. Dat betekent dat Karin Aalbertsen, CFO van Tremco CPG Benelux en Nordics, te maken heeft met het hele scala aan Amerikaanse regelgeving wat betreft verslaggeving: “US GAAP, Sarbanes-Oxley, alles wat daarbij komt kijken. Dat hebben wij gelukkig goed onder de knie”, aldus de CFO, die ooit binnenkwam als Group Manufacturing Controller, maar inmiddels al weer drie jaar aan het financiële roer staat.
“Wij zetten hier in Europa ongeveer een derde om van de totale omzet van onze moeder, die zit op ongeveer 7 miljard wereldwijd. Ongeveer een derde daarvan komt uit toelevering in de bouw. De Europese business valt onder de divisie construction products – en in Nederland staat een grote fabriek. “Dus hier in Nederland is het eigenlijk een gemengde organisatie. We exporteren vanuit onze fabriek hier in Arkel, vlakbij Gorinchem.”
Aalbertsen is CFO van de Benelux en de Nordics: “Maar uiteindelijk ben ik financieel ook verantwoordelijk voor de mondiale export van pur en kit, die neemt een aardig stuk in beslag van onze intercompany omzet. Maar we hebben ook een operations manager en een commercieel directeur. Dus in die zin werken we hier als een groot MKB bedrijf. Daar lijkt het wel heel veel op. We worden slechts deels centraal aangestuurd door onze Amerikaanse moeder.”

‘End-to-end process management’

Aalbertsen ziet dat haar rol als CFO de laatste jaren steeds breder is geworden. “Facilitaire inkoop, legal, het komt allemaal bij mij terecht. Maar ook met de gewone inkoop van producten heb ik vandoen, want inkoop is een van de belangrijkste drivers voor ons resultaat. Dit doen wij natuurlijk wel binnen een inkoopgroep die onderhandelt met de onze leveranciers, de grote chemiereuzen.”

Al vanaf het begin lag er een heel duidelijke agenda voor Aalbertsen. “Het was het plan om SAP S4/Hana uit te rollen voor Europa. Met Nederland, mijn grootste entiteit, zijn we als eerste live gegaan. Ik moest daarvoor heel veel leren over order management, export, inkoop. SAP is behoorlijk geïntegreerd met massadata. Daarvoor heb je mensen nodig die snappen dat de rootcause van een bepaald issue soms ligt in het inkoopproces, maar soms ook bij verkoopproces, of daar waar de twee elkaar raken. Bij Philips noemden we dat ‘end-to-end process management’. Je hebt in je bedrijf mensen nodig met kennis hoe bedrijfsprocessen elkaar raken en overlappen. Dit hoeven niet per se Finance mensen te zijn, maar wel mensen die echt overzicht hebben over alle processen – deze mensen zijn schaars. Daarnaast vind ik het belangrijk om zo nu en dan te sparren met peers, of oud-collega’s: hoe pakken zij dit aan? Van oud collega’s binnen andere grote ondernemingen kun je nog veel leren.”

Lokale teams en Shares Service in India

Sinds anderhalf jaar hebben we SAP nu geïntegreerd maar inmiddels hebben we ook een Shared Service Center in India – en ja, eigenlijk is ons bedrijf daar best laat mee. Maar het Shared Service Center is inhouse georganiseerd. Dat werkt in mijn ervaring fijner dan met een externe leverancier. Het team in India houdt zich vooral bezig met transactional accounting. Vanuit het centrum in India worden ook de andere regio’s in de wereld bediend. Dat werkt goed en mijn ervaring is dat ze goed opvolging geven aan constructieve feedback. Ze hebben de drive om processen beter te willen maken. Tegelijkertijd heb je natuurlijk wel ook lokaal mensen nodig die iets meer weten van de lokale wetgeving rondom belastingen, jaarrekeningen.”

Tremco Europa heeft 1400 werknemers, van Finland tot in Belgie. “Al hebben we daar afgelopen jaren wel een gietvloerenfabriek gesloten. In Belgie, is er nog wel een distributiecentrum. En ook de andere business units zijn er goed vergtegenwoordigt met onder andere.een verffabriek.”

Lees ook op CFO.nl: Mirjam van Velthuizen (CFO ProRail): “Ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.”

SAP vereist data clean-up

Wat betekent de SAP implementatie voor Finance? “Dat je met de bezem door al je processen heen moet en daar dus ook heel duidelijk keuzes in moet maken. Met Finance hebben we de lead ingenomen in de Vendor Master Data Cleanup, al loop je dan wel tegen de vraag aan of Finance eigenlijk wel de eigenaar is van al die data. Maar je weet ook: als data niet schoon is, hebben wij er het meeste last van. Finance krijgt iedereen op zijn dak als de facturen niet betaald worden. Dus ja, die brede rol moet je dan gewoon nemen. En dan krijg je als CFO niet alleen te maken met je eigen team. Je moet ook de boardroom meekrijgen. Maar we zijn een heel erg hands-on bedrijf, dus iedereen is altijd blij als iets opgepakt wordt. Soms is Finance degene die dat doet, soms een andere functie, uiteindelijk moet je het samen doen."

Aalbertsen is tijdens corona live gegaan met SAP, drie maanden voor het einde van het boekjaar. "Dat zal ik de volgende keer niet zo snel meer zo doen, want in het begin gaan er natuurlijk echt wel een hoop dingen mis. In één keer staan dan de accountants op de stoep, en moet je over twee systemen je rapportage gaan uitleggen. Dat was niet het einde van de wereld, maar wel pittig. Ik heb er veel van geleerd.”

Net voor de SAP-go-live moest Aalbertsen ook nog een legal merger in goede banen leiden. “We hebben twee Nederlandse entiteiten samengevoegd. Dat vond ik ook wel spannend. Op een gegeven moment was het BTW nummer dat wij altijd gebruikten in een keer uit de lucht. We stonden niet meer geregistreerd en allerlei leveranciers zeiden ‘sorry, ik kan niet leveren, want je hebt geen BTW nummer.´ Dat heb ik gelukkig vrij snel kunnen oplossen met de Belastingdienst door te bellen met onze contactpersoon.“

Kleinere volumes = besparen

Wat merkt de CFO van de ontwikkelingen in de bouw? “Met name in de nieuwbouw zien we dat de volumes dalen. Dat zien we in heel Europa, maar toch kijken we hier wel extra scherp naar waar we nog wel kunnen verkopen. Bijvoorbeeld in de renovatiemarkt waar we ook afdichtingen verkopen. We hopen dat we daarmee de krimp op de nieuwbouwmarkt kunnen compenseren. Het commerciële stuk, dat moeten de mensen daar natuurlijk zelf drijven. Maar vanuit Finance heb ik wel een commercieel controller in het team zitten die meekijkt wat de effectiviteit is van verschillende marketingcampagnes, welke producten welke marges genereren, hoeveel business we halen uit renovatie versus nieuwbouw?”

De bouw is volgens Aalbertsen helemaal niet zo'n grote wereld: “Het gaat er ook om de mensen te leren kennen. Door gezamenlijk op beurzen te staan kun je contacten leggen waardoor je later soms bij partijen aan tafel komt die je zelf niet kent.”
Aalbertsen is als CFO verantwoordelijk voor de hele P&L – en dat is op het moment dat het goed gaat heel erg leuk. “Ik heb de mazzel dat we goed draaien en dat we relatief weinig vreemd vermogen hebben. Hooguit hebben we soms kapitaal nodig voor incidentele grote investeringen. Je ziet dat rentestijgingen nu echt pijn doen voor bedrijven die flinke leningen hebben – en die rentelast gaat voorlopig alleen maar toenemen. Als je operationeel goed draait maar inlevert op je rentelast, dat kan je wel nekken.”

Toch probeert ook Aalbertsen te besparen waar ze kan: ”Contracten opnieuw onderhandelen, geld besparen waar het maar kan. Alleen al op telefooncontracten kun je zo een paar honderd euro per maand besparen – niet het allermeeste geld, maar alle beetjes helpen. Dat hebben we nu voor Nederland en  België net een beetje afgerond. Dus nu gaan we kijken wat we in de Nordics kunnen.”

Duidelijkheid en regie overheid

“Ik denk dat onze politiek, onze overheid een echte visie voor Nederland moet gaan neerleggen, zeker voor onze sector. Waar willen wij over 10, 20, 30 jaar staan? In plaats van allerlei tijdelijke innovatie-regelingen invoeren die te snel weer afgebouwd worden. Wees een betrouwbare partner voor het bedrijfsleven. Zodat bedrijven goede lange termijn beslissingen kunnen nemen. Denk aan de ruimte om te bouwen, denk aan financiering: Hoeveel mag iemand lenen?”

Specifiek voor de bouw verlangt Aalbertsen naar duidelijk en regie rondom de stikstofregels: “Er moet BENG gebouwd worden, bijna energieneutraal. Dat is natuurlijk fantastisch, maar als regels zo streng zijn dat betaalbaar bouwen onmogelijk wordt – bijna 5 ton voor een nieuwbouwwoning – dat wordt een huis voor een hoop jonge stellen gewoon echt niet haalbaar. Als je ziet wat een nieuwbouwwoning nu kost en in aanmerking neemt dat er gewoon minder projecten zijn, dan denk ik dat er de komende jaren scherper zal moeten worden geoffreerd om een project binnen te halen. Dat zal ook betekenen dat bepaalde keuze niet meer gemaakt zullen worden, zeker niet voor koopwoningen."

Aalbertsen denkt dat de meeste bouwbedrijven wel genoeg vet op de botten hebben, maar houdt er wel rekening mee dat er de komende jaren bedrijven kunnen gaan omvallen. "De lucht in de markt zit voor een deel natuurlijk ook in de woningen zelf, dus in de huizen die door het tekort een enorme meerwaarde hebben gekregen. Maar de woningmarkt is weer volop in beweging. De overheid heeft denk ik een belangrijke rol om die markt iets meer te stabiliseren."