Keith Nichols, CFO AkzoNobel: Werken aan één backoffice

Het farma-onderdeel Organon BioSciences werd in 2007 verkocht en een jaar later werd de Britse verffabrikant ICI overgenomen. Nichols was nauw betrokken bij alle deals, met een totale waarde van 27 miljard euro. Direct na overname van ICI werd de helft van de chemietak daarvan direct doorverkocht aan het Duitse Henkel, omdat er weinig overlap was met de specialty chemicals van AkzoNobel. Het was volgens Nichols een periode van prioriteiten stellen, focussen, reorganiseren, integreren. Nu is de onderneming klaar voor de volgende fase: binnen de gedecentraliseerde structuur van AkzoNobel de backoffice als één bedrijf laten werken. Standaardisatie, harmonisatie en het in lijn brengen van systemen en processen moeten leiden tot nog meer transparantie en efficiency.Net als ieder ander bedrijf concentreert AkzoNobel zich op verlaging van de kosten. Onlangs liet u weten voor te lopen op het schema van de geplande kostenbesparingen. Wat brengt deze versnelling teweeg?Het voordeel dat we hebben is dat we al bezig waren met veranderingsprogramma’s, voordat we ICI overnamen. De jaren daarvoor waren we al begonnen met meer focus aanbrengen in onze chemietak, met als gevolg flink veel desinvesteringen. We zijn actief in businesses en sectoren die elk op een verschillend punt in de cyclus zitten. In de VS kregen we eind 2006 al te maken met de huizencrisis en troffen we maatregelen. In de marine business (scheepslakken) merken we nu pas een daling in volumes, en de gevolgen hiervan zullen pas in 2010-2011 echt merkbaar zijn. Daar kwam bij dat we bij de overname van ICI snel het hoofdkantoor van ICI konden sluiten en de inkoop hebben samengevoegd. Boven op de synergievoordelen speelt dat we een organisatie hebben met veel flexibiliteit en snelheid. We hebben geen groot vastekostenmodel, zoals andere, meer bulkchemische bedrijven, daardoor kunnen we sneller reageren op veranderende omstandigheden. Flexibiliteit en nieuwsgierigheid zijn dan ook twee van onze waarden, net als het stimuleren van ondernemerschap onder onze mensen. Doordat we ons meer zijn gaan focussen, kunnen we sneller bewegen.Hoe verloopt de integratie van ICI? Was er van tevoren een soort masterplan voor de samenvoeging van de twee bedrijven?De integratie van ICI verloopt goed. De vraag na een overname is altijd: Werkt het? Ik ben Brit en was nerveus of het zou werken. ICI heeft tenslotte een eigen geschiedenis. De close van de overname is het spannendst. Dan ga je over naar het uitvoeren van integratieprogramma’s en worden de KPI’s vastgesteld, bijvoorbeeld op het gebied van rapportage. Er is een masterplan, met synergietrackers etc., en we gebruiken de best practices en leren zo van elkaar. De culturen van beide bedrijven zijn goed bij elkaar gekomen. Op het operationele vlak werkt het inmiddels goed. In totaal zijn er de afgelopen anderhalf jaar meer dan 4.000 banen verdwenen, zowel door de synergie met ICI als door herstructureringen in verband met de crisis. Dat zijn vervelende, maar wel noodzakelijke maatregelen, en we zijn nog niet klaar.Hoe ontstaat er betrokkenheid?We hebben de eerste maanden na de closing date vooral veel duidelijkheid gegeven en mensen bij elkaar gebracht. Chemicals en decoratieverf hadden weinig met elkaar gemeen, maar we hebben een managementweek georganiseerd waarin medewerkers elkaar vertelden over hun businesscases. De mensen van ICI realiseerden zich dat ze in een sterk bedrijf waren terechtgekomen. Daarnaast hebben we aan het eind van die week samen met de top- 250 onze nieuwe identiteit, inclusief logo, slogan en kernwaarden gelanceerd, zodat er geen twijfel was. Iedereen werkt bij het nieuwe AkzoNobel.Wat betekenen de overname van ICI en de kostenbesparingen voor de financiële functie?De verkoop van Organon BioSciences, de overname van ICI en de doorverkoop van delen aan Henkel was een interessante periode met veel rapportages, allocatie van waarden en veel technisch werk in de periode 2006 tot en met 2008. Je ziet ook dat de financiële functie verandert. In de geschiedenis is Akzo- Nobel altijd vrij gedecentraliseerd en klantgericht geweest. Dat willen we behouden, maar de backoffice zal meer gecentraliseerd worden. Harmonisatie zal moeten leiden tot meer efficiency en systemen moeten beter met elkaar in lijn worden gebracht. We willen naar steeds meer shared services, waarbij we kijken naar wat we zelf kunnen doen of wat we uitbesteden. De totale financiële functie zal meer worden gestandaardiseerd. Medewerkers krijgen zo ook een duidelijker beeld waar ze in de financiële organisatie zitten; of ze technisch actief zijn of meer als businesspartner of als specialist in bijvoorbeeld treasury of tax. Het wordt eveneens duidelijker waar hun carrièrepad naartoe gaat. Ik ben vanaf eind 2005 bij AkzoNobel. Ik kwam binnen toen we aankondigden de farmadivisie te gaan afstoten. Dat was een ‘exiting phase’ van prioriteiten stellen, reorganiseren, onderhandelen en integreren. Nu ondernemen we stappen om als één bedrijf te opereren in de backoffice. Over twee à drie jaar willen we een snellere informatievoorziening en meer transparantie. Deze ontwikkeling is eigenlijk al begonnen voor de voorgenomen beursgang van Organon BioSciences. We waren al bezig met het afstoten van bepaalde chemicals om zo een betere specialty chemicals-tak neer te zetten. Bij de overname van ICI is een deel van de chemicals die niet bij ons pasten, naar het Duite Henkel gegaan; dat maakte de deal zeer ingewikkeld. We hebben nu nog National Starch over, dat voor 80 procent food is, en dat verkopen we nog als de marktomstandigheden gunstig zijn. We hebben geen haast: het bedrijf draait goed en draagt bij aan de winst.Hoe gaat u om met strategische onzekerheden?Bij het sluiten van de ICI-deal waren er de eerste signalen van de credit-crunch in 2007. Niemand kon echter de schaal van de problemen inschatten. Het gevolg was dat we meer naar de kosten gingen kijken. In 2008 zijn we overgegaan op scenarioplanning. Het was ontzettend moeilijk te voorspellen wat de vraag van klanten zou doen of hoe het zou gaan met de voorraden die we hadden. We stelden drie scenario’s op. Het positiefste scenario ging uit van een V-vormige crisis met een snel herstel van de markt. Het tweede scenario ging uit van een langdurige recessie, waarbij er geen sprake was van een V-vormig herstel en waarbij kostenreductie het uitgangspunt vormde. Het zwartste scenario is gebaseerd op een nog grotere bankencrisis, langdurige werkloosheid en vraaguitval die zou uitmonden in een depressie. Op dit moment gaan we uit van het tweede scenario, maar we bekijken het iedere maand.Hoe behoudt u de mogelijkheden voor potentiële groei bij alle kostenbesparingen?We vragen ons bij iedere maatregel af of die logisch is en geen spijt oplevert. We hebben onlangs een chemische fabriek in Zweden gesloten. Dat zou over drie à vier jaar toch zijn gebeurd, maar dat is nu versneld. Zo zijn er meer maatregelen, zoals een standaardisatie van de IT-systemen. We willen sterker uit de crisis komen, we hebben goede merken, een goede geografische spreiding en zitten op goede markten, zowel in de emerging als non-emerging markets. Vandaag kondigen we de overname van de poedercoatingactiviteiten van Dow Chemical aan. We willen de divisie poedercoating verder versterken en deze overname past goed in de plannen. Er zijn op dit moment bedrijven die geld nodig hebben en onderdelen te koop zetten. Hier kunnen we ons voordeel mee doen. We willen geen leader zijn, maar een clear leader, die duidelijk boven de rest uitsteekt. Dat moet resulteren in betere innovaties en R&D door de goede schaalgrootte. We praten veel over kosten, maar je moet de topline ook in de gaten houden.Hoe ziet u uw rol als CFO? Bent u een scheidsrechter of speelt u mee?De rol van scheidsrechter werkt niet 100 procent voor mij, ik heb hierbij associaties met rode kaarten en dergelijke. Als CFO breng ik alles terug naar waarde. Levert het geld in de onderneming genoeg op voor alle stakeholders? De financiële functie meet de verschillende manieren waarop wordt bijgedragen aan het resultaat. Ik zie zelf twee stromingen in de rol van de CFO: in de eerste plaats is hij verantwoordelijk voor compliance, integriteit en rapportage en zorgt hij voor vertrouwen in de cijfers. Een kritische en zeer belangrijke rol. Dat is de nauwe betekenis van de rol van een CFO. Daarnaast leidt de output van de financiële functie tot businesspartnering door bijvoorbeeld inzicht te geven in klanten of contracttypen. Ik wijs de verkoopclub op het belang van een goede omgang met werkkapitaal, je kunt de productie wijzen op de voordelen van betere processen. Ik zie mezelf als katalysator om betrokkenheid te krijgen in de business, om medewerkers de ogen te openen voor risk, om ze te laten zien waar we staan ten opzichte van de peer group of hoe AkzoNobel het doet ten opzichte van de ontwikkeling van het bruto nationaal product. Ik moet onze ‘raison d’etre’ begrijpen. De cijfers vertellen het verhaal. Forecasting en KPI’s helpen bij het verbeteren van dagelijkse activiteiten. Het is daarbij een groot voordeel dat we ons nu kunnen focussen op verf en specialty chemicals.Stelt de crisis andere eisen aan een CFO?Ik heb me die vraag zelf ook gesteld. Ik geloof niet dat er verschil is. Je zichtbaarheid is groter. Mensen vragen om analytische kennis en willen weten: Wat betekent het voor ons? Je bent intenser betrokken. Mijn waarden blijven echter hetzelfde. Het gaat om integriteit van de cijfers en je moet flexibel zijn, omdat de toekomst moeilijk is te voorspellen. We maken nu geen voorspelling voor drie jaar, maar kijken liever naar de kosten en rapporteren om de drie à vier maanden. Het verschilt niet van de normale functie, maar er is wel sprake van een gevoel van urgentie. Je vraagt je af wat je doet, hoe je het doet en of je de juiste weg neemt. Er is in deze tijd meer vraag naar de CFO vanuit banken en andere financiers. Maar dat is eigenlijk iets wat je altijd zou moeten doen. Je moet zelf naar banken en andere financiers stappen.Waarom bent u gefocust op vermelding in de Dow Jones Sustainability Index?We focussen al langer op duurzaamheid. Als je een verantwoord corporate citizen bent, moet je je bezighouden met CO2, verpakkingen, duurzaamheid van leveranciers etc. Er is geen expliciete link met de individuele aandeelhouder. Die koopt onze aandelen niet specifiek omdat we in de DJSI staan. Er zijn wel fondsen die beleggen in de DJSI-bedrijven. Duurzaamheid is een harde businesscase. We doen het, omdat de klanten erom zullen vragen, zij zoeken naar leveranciers die duurzaam zijn. Wij willen een voorbeeld zijn. We willen dat onze klanten tevreden zijn en onze werknemers trots. De DJSI is voor ons een goede benchmark en intern hebben we KPI’s vastgesteld om aan de eisen te voldoen. Het is strategisch voor de toekomst en financieel levert het toegevoegde waarde op. We hebben dit jaar dan ook bewust ons duurzaamheidsverslag geïntegreerd in het jaarverslag.Hoe werkt duurzaamheid door in de bedrijfsvoering?Duurzaamheid leidt tot meer innovatie en onderzoek en ontwikkeling, waardoor we beter tegemoet kunnen komen aan de vraag van de klant. Neem bijvoorbeeld scheepscoating: we hebben een antifoulinglak ontwikkeld die ervoor zorgt dat er minder aanslag op de scheepshuid komt, waardoor een schip minder brandstof verbruikt en minder snel roest. Dit levert de klant met een grote vloot een aanzienlijke besparing op. De klant kan deze coating vergelijken met andere coatings. Duurzaamheid is sociaal goed en het vormt een toenemende factor in ons gedrag.AkzoNobel laat de duurzaamheid doorwerken in de beloning van de top.Als beloningscriteria voor het totale senior management gelden aandeelhouderswaarde en duurzaamheid. Het verkrijgen van aandelen op de middellange termijn als bonus is voor de helft gekoppeld aan de prestaties die zijn geleverd op het gebied van duurzaamheid. De bonus wordt alleen uitgekeerd als AkzoNobel in de top-drie van de DJSI zit. Het is een kwestie van put your money where your mouth is. In de toekomst willen we in het hele bedrijf duurzaamheid meenemen in het beloningsbeleid. We moeten alleen kijken hoe het naar beneden cascadeert en welke KPI’s we hierbij moeten gebruiken.Wat is de grootste uitdaging voor de komende jaren?De prioriteit is de ontwikkeling van de functie die we doormaken, meer standaardisatie, meer delen, onderdelen in lijn brengen en de complexiteit wegnemen. De functie moet een stap maken naar verdere professionalisering en een duidelijke bedrijfskolom worden in de onderneming met een matrix-benadering. Ook een uitdaging is de scholing van onze mensen. We hebben programma’s om de ontwikkeling van talent te stimuleren. Dat is belangrijk voor de toekomst. Je vecht om talent dat ook kan kiezen voor interessante opkomende markten als China of Brazilië. Je moet proberen deze mensen vast te houden. Verder zullen we onszelf als financiële functie gaan meten. Dat hoeft niet vervelend te zijn, we zijn trots op wat we doen.