Lessons Learned – Hoe Maarten van Neerven (oud-CFO van Bugaboo en CarNext) leerde te verbinden: “Ik liep tegen een muur op.”

In de rubriek ‘Lessons Learned’ vertellen Nederlandse oud-CFO’s over de belangrijkste inzichten die ze hebben opgedaan.

Naarmate professionals hogerop komen in het bedrijfsleven, hebben ze de neiging zich meer te specialiseren. Dit is niet het geval bij Maarten van Neerven, voormalig CFO van bedrijven als Bugaboo en CarNext. Na een versneld traject op de universiteit en een vliegende start in het bedrijfsleven, werd hij op 33-jarige leeftijd VP Finance bij Philips Global R&D.

Na acht jaar bij Philips en daarna een periode als interim/CFO bij andere multinationals, verruilde hij de corporate wereld voor het financieel aansturen van start-ups en scale-ups. Momenteel ondersteunt hij boardrooms in alle soorten en maten bij complexe transities. We spraken met Van Neerven in zijn kantoor aan de Museumlaan in Utrecht, om te praten over zijn eigen carrière en de learnings die hij gedurende de rit heeft opgedaan.

• Wat de oud-CFO bij Philips, Bugaboo en CarNext leerde over het vastlopen en op de rails van transities 
• Over cashmanagement bij een Australisch handelsbedrijf en het implementeren van een win-win mindset
• Hoe Van Neerven er in slaagde om minder consultants in te huren

Vertrouwen op intuïtie

Terugkijkend op zijn carrière ziet de oud-CFO wel een rode draad: het steeds meer (her)vertrouwen op zijn eigen intuïtie om tot de echte essentie te komen van ingewikkelde vraagstukken. Een reis die eigenlijk al begon in zijn studententijd: “Tijdens mijn studie bedrijfseconomie in Rotterdam had ik vaak het gevoel dat er iets ontbrak in de economische theorieën waarmee wij werden onderwezen. Ze leken soms los te staan ​​van de fundamentele menselijke natuur; eenzijdig en vooral gebaseerd op controle. Uiteindelijk ontwikkelde ik, buiten mijn curriculum om, een diepe interesse in hoe de natuur werkt; van evolutionaire biologie en kosmologie, tot psychologie. Hoewel ik als financial niet de illusie heb dat ik een expert ben op deze gebieden, had ik een gevoel dat de manier waarop we zijn getraind in ons economisch denken, bepaalde aspecten van de natuur over het hoofd ziet en ook van onze eigen menselijke geest. Alleen ik wist toen nog niet wat ik kon, of moest, met dat gevoel.”

Complexe dynamiek bij Philips Scandinavië

In de eerste tien jaar van zijn loopbaan, in verschillende Finance functies bij Philips was Van Neervens overheersende aanpak geworteld in het analytisch denken waarin hij was getraind. “We handelen vaak in lijn met hoe we zijn opgeleid – en wat ik had geleerd op de universiteit leverde mij ook echt succes op, zeker in de beginjaren, dus ik had er een groot vertrouwen in. Maar tijdens mijn rol als financieel directeur van Philips Scandinavië in Stockholm liep ik voor het eerst tegen een muur op. Het was mijn opdracht om de Scandinavische landenorganisatie te herstructureren. Een flinke klus met een groeiambitie van 20% – en het was de bedoeling dat ik een derde van de organisatie naar huis zou sturen. Daarnaast moesten twee divisies – huishoudelijke producten (Senseo- en scheerapparaten) en consumentenelektronica (TV’s en CD-spelers) worden geïntegreerd in een nieuwe divisie: consumer lifestyle. Ik was 29 jaar en ambitieus – en dacht dat ik dit gemakkelijk kon aanpakken door een zeer grondig en analytisch herstructureringsplan te maken en dit vervolgens uit te voeren.”

Van Neerven die in het voor hem gebruikelijke tempo van start ging, kwam er al snel achter dat deze aanpak allesbehalve effectief bleek. “Ik probeerde allerlei stakeholders te betrekken bij mijn analyse, maar niemand voelde zich echt verantwoordelijk. Ik nam de input uit de gesprekken wel mee en ben toen aan het werk gegaan. Het plan presenteerde ik, maar de weerstand kreeg ik niet weg. Het was een complexe en dynamische omgeving waar ik in terecht was gekomen."

Terugkijkend ziet Van Neerven wel wat er aan de hand was. “De ambitieuze groeistrategie van Philips die in 2008 werd uitgerold in Scandinavië was nieuw voor de regio. Het was tot dan toe een divisie geweest die een beetje buiten het licht bleef. Er werd geen verlies gemaakt en de business kabbelde prima door, maar groeiambities van 20% pasten niet in de manier van werken die men gewend was.”

Actuele en lokale dynamieken maakten de opgave van Van Neerven niet eenvoudiger. “De financiële crisis van 2008 kwam er nog eens overheen en dan was er ook nog eens een cultureel verschil. Er wordt weleens gezegd dat Nederland heel erg lijkt op landen als Zweden en Denemarken, maar afstemming in Scandinavië is heel veel intensiever en democratischer dan in Nederland. Daar moet je dubbel zoveel tijd aan besteden.”

Vastlopende transitie

Al na twee maanden, nadat hij iedereen had gesproken over wat er nodig was en mijn plan klaar was, voelde de jonge financieel-directeur dat er een kloof leek te zijn ontstaan tussen hem en de organisatie die hij moest hervormen. “Zweden spreken zich minder direct uit, maar stellen als ze iets niet zien zitten, wel eindeloos vragen over de uitvoering. Het zijn signalen die erop duiden dat er weinig commitment is om iets echt uit te voeren.”

De transitie dreigde volledig vast te lopen voordat hij nog maar was begonnen. Maar gelukkig besefte Van Neerven op tijd dat hij de organisatie meer zou beschadigen dan vooruit zou helpen door heel hard te drukken. “Het is toen dat ik echt begreep dat ik naast mijn analytische vaardigheden ook mijn sociale en intuïtieve vaardigheden moest leren gebruiken om verbinding te maken met de organisatie, echt goed naar mensen moest luisteren. Plotseling zag ik de holistische context waarin ik werkte. Als CFO moet je het analytische deel en de verbinding met het geheel van de organisatie kunnen begrijpen.”

Zijn oude plan verdween in de ijskast, en Van Neerven ging opnieuw aan tafel met alle stakeholders en teams. “Ik begon het gesprek heel open zonder vooropgezet plan, alleen met een paar harde doelstellingen – 20% groei – die behaald moesten worden binnen de nieuwe strategie. De vraag die ik voorlegde was: wat voor type organisatie hebben we daarvoor nodig, qua mensen en systemen? Wat voor soort investeringen, partners en suppliers? Mensen ontslaan vanuit het denkkader van de oude organisatie daartegen was veel weerstand, maar door collega’s zelf te laten meedenken over hoe de nieuwe organisatie eruit moest komen te zien, ontstond er bottom up een steeds scherper beeld van wat er moest gebeuren. We kwamen met het nieuwe plan zelfs uit op 34% groei met flink lagere kosten.”

Van Neerven heeft wel een verklaring: “Als iedere manager voor zichzelf een bezuiniging moet leveren van 10% dan krijg je allemaal losse plannen die soms helemaal niet goed zijn afgestemd. Daarom is het zo belangrijk om samen te zitten en de stip op de horizon helder te krijgen. Alleen zo krijg je zicht op het totaalplaatje. En door iedereen ook echt mee te laten denken, activeer je als CFO het engagement van de collega’s. En dat heb je nodig.”

Volgens Van Neerven worden complexe hervormingen op de werkvloer vaak overgelaten aan de CFO. CFO’s hebben de unieke en cruciale taak om hun visie en de huidige staat van een organisatie met elkaar te verbinden en dit met kwaliteit data te onderbouwen. Hierin heeft de CFO ook een cruciale rol binnen de boardroom. “CEO's hebben vaak inspirerende visies, maar die visies zijn soms minder verbonden met de werkelijkheid waarin de organisatie zich bevindt. Deze kloof tussen visie en de actuele situatie waarin de organisatie zich bevind wordt problematischer omdat een bedachte oplossing die niet past op de werkelijkheid van een organisatie heel snel fragmentatie veroorzaakt. De uitdaging voor de CFO ligt in de vertaling van visie naar operationele uitvoering. Een effectieve CFO voedt zowel de visie & strategie kant als de vertaling naar de dagelijkse gang van zaken. Dit vereist een helder inzicht in waar de organisatie nu staat. Transparantie verheldert en verscherpt de discussies en beslissingen die binnen de organisatie nodig zijn."

Cashmanagement cruciaal voor kennis business

Na zijn carrière bij Philips – en een korte sabbatical in 2013-2014, was Van Neerven tussen 2014 en 2017 interim CFO bij verschillende multinationals. Daar leerde hij echt het belang van strategisch cash management .“Om visies te implementeren heb je tijd nodig en dus ook financiële slagkracht. Bij Philips was cash nooit een issue. Maar tijdens mijn eerste interim CFO rol – twaalf jaar geleden bij Australisch handelsbedrijf met een notering in Amsterdam – heb ik geleerd dat het cruciaal is om je financiele 'landingsbaan' zo lang mogelijk te maken, ofwel het belang van strikt cash management.”

Toen Van Neerven aantrad als interim-CFO moest de handelsorganisatie klaargemaakt worden voor een merger en daar lag een sterke nieuwe strategie en visie voor  klaar, maar er was een probleem: “Bij aanvang van zijn interim rol bleek er geen funding voor de transitie die daarvoor nodig was. Dan moet je de markt op voor geld en dat kost weer tijd. Maar het belangrijkste dat ik daar heb geleerd is dat cashmanagement zo georganiseerd moet worden dat je als CFO de cashflow door de hele organisatie kunt volgen. Dat je op ieder onderdeel de details kunt begrijpen. Alleen zo leer je de organisatie kennen op een essentieel niveau. Op je P&L zie je globale kosten. Maar dat alleen geeft een te beperkt beeld. Transparant cashflow inzicht brengt je op een dieper niveau en soms tot verrassende inzichten, bijvoorbeeld dat er al jaren verschillende suppliers die elkaar overlappen, zonder dat daar echt goed over is nagedacht door managers. Je volgt veel meer letterlijk de flow van de organisatie, door alle afdelingen heen.”

De rol van de CFO als bewaker van de financiële stabiliteit van het bedrijf zorgt volgens Van Neerven voor meer ruimte om een strategie te realiseren en zo de voortzetting en het succes van de organisatie op lange termijn te garanderen in plaats van steeds met korte termijn acties te moeten komen. "Neem dus je tijd om een focus te krijgen op de cashflow in plaats van enkel te sturen op kosten. Richt je volgsysteem heel transparant en intens in, vanaf je eerste werkdag en niet pas als het nodig wordt.”

Lees ook op CFO.nl: Lessons learned: Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia): “We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

Bugaboo

In 2017 kwam Van Neerven terecht als CFO bij Bugaboo. Na een gesprek met de founders die, zoals iedereen kon lezen in de kranten, flinke onenigheid hadden over de te volgen strategie – investeren in creativiteit en kwaliteit – of inzetten op commerciële optimalisatie –  was ik aan boord. Om uit de patstelling te komen was besloten dat de succesvolle start-up moest worden verkocht aan een zo sterk mogelijke strategische partner. “De opgave was om beide founders weer aan tafel te krijgen en een overnamekandidaat te vinden die voldeed aan de visies van beide founders. En natuurlijk moesten er ook de nodige financiële voorbereidingen worden getroffen door de nieuwe CFO."

Van Neervens eerste stap was zowel het analytische deel (strategie, roadmap, investment case scenario's.) op de rails krijgen en tegelijkertijd wilde hij ook zijn verworven inzichten uit Zweden toepassen: luisteren naar de individuele posities, maar wel blijven focussen op de grotere opdracht – en van daaruit op zoek naar de grote gemene deler. "En ik zorgde ook dat de founders elkaar weer iedere maand zagen. Het transparant krijgen van persoonlijke situaties was daarbij cruciaal en dat geldt eigenlijk voor iedere complexe transitie. Dat was niet altijd gemakkelijk, maar door te zoeken naar de overeenkomsten, die er ook waren – beide partijen wilden het beste voor hun bedrijf – is het beide partijen gelukt om over hun conflict heen te stappen en succesvol de verkoop te realiseren. Iets waar ik veel bewondering voor heb."

Van Neervens ervaring bij Philips en Bugaboo – het streven naar een win-win mindset in samenwerking met je team – ziet hij als cruciaal voor elke complexe transformatie binnen ieder bedrijf. “Wanneer je vanuit deze spirit samenwerkt kun je veel aan.”

(Na de foto: hoe Van Neerven bij Leaseplan de carve out van CarNext moest vertragen)

Carve out van CarNext

Van Neervens avontuur als CFO bij CarNext begon in 2019, waar hij aanbleef tot 2023: “Mijn opdracht was om het bedrijf te helpen scalen en te helpen met het laatste stapje van de carve out; op weg naar een stand-alone bedrijf, los van moederbedrijf Leaseplan. Daarvoor moest ik een hele eigen Finance organisatie opbouwen. Maar eigenlijk was al meteen toen ik aankwam duidelijk dat er op belangrijke punten werd geworsteld met de carve out. Dat heb ik direct moeten benoemen, maar gelukkig werd dit ook meteen opgepakt door de Leaseplan board. Wat je als CFO helpt om ‘de juiste snaar’ te vinden om dit soort soms lastige boodschappen te brengen, is je intuïtie de ruimte geven en de context van de situatie te doorgronden.”

De oud-CFO heeft gemerkt dat die intuïtie in veel situaties eigenlijk alleen de kans krijgt als je even een stap terugdoet als je wordt geconfronteerd met iets ingewikkelds – een moment van reflectie in te bouwen. “In de tijd die je jezelf dan gunt, komen soms inzichten naar boven, kun je ook vragen stellen aan collega’s, in plaats van visies poneren. De ruimte brengt je niet alleen in contact met je eigen intuïtie, maar creëert vaak ook persoonlijke ingangen bij mensen, waardoor collega’s en stakeholders zelf vaak al komen met eerlijke inzichten en mogelijke oplossingen.”

Van Neerven beseft wel dat het vinden van die rust soms best lastig kan zijn omdat er vaak veel druk staat op de organisatie en zeker ook op CFO’s. “En toch maakt een cultuur van vertrouwen, veiligheid en wederzijds respect je werk als CFO tien keer gemakkelijker. Dat betekent dat het loont om het bouwen van zo’n cultuur, bewust aandacht en ruimte te geven.”

Kijk goed naar de fase waarin je organisatie zichzelf bevindt

De interesse en kennis van de natuur die Van Neerven opdeed tijdens zijn studie, gebruikt bij ook om op een organische, holistische manier te kijken naar organisaties waarvoor hij werkt of werkte. “Net zoals mensen, dieren en planten, hebben ook bedrijven een leeftijd met daarbij behorende eigenschappen. Elk financieel team dat ik bouw is verschillend per organisatie. Ik inventariseer wat de organisatie nodig heeft, door de bril van de specifieke fases waarin het bedrijf zich bevindt. Op basis daarvan stel ik een team samen, dat vaak qua mindset en karakter varieert. Bij Bugaboo verzamelde ik bijvoorbeeld een kleiner, creatief, intuïtief en jonger team, dat meer gefocust was op data-analyse en -controle, dat in staat was om de verbinding te kunnen leggen met de creatieve organisatie."

Bij CarNext trof de oud-CFO weer een hele andere situatie. "Leaseplan was oorspronkelijk een bank en leasebedrijf ineen, waarbinnen CarNext de succesvolle digitale online scale-up was met hele grote sales-organisatie. Dan heb je een heel andere structuur nodig. Maar toen ik aankwam waren alle processen nog vanzelfsprekend verweven met die van Leaseplan. Het doel was om alles zoveel mogelijk online en scalable te krijgen, maar we moesten ook gelijk scalen, funding zoeken, een carve out van de grond krijgen en een eigen finance organisatie bouwen. Veel tegelijkertijd – maar dat is het altijd. Focus is dan heel belangrijk. Mijn manier van aanpak was onder andere: minder consultants inhuren en meer door eigen mensen laten doen, zorgen dat je zelf sterk team hebt, waardoor je echt duurzaam kan bouwen in de samenwerking tussen je mensen en afdelingen. Dus bij CarNext bracht ik enkele meer ervaren individuen samen aan wie ik veel kon overdragen. Het is van cruciaal belang om capabele individuen in rollen te plaatsen die aansluiten bij de fase waarin een bedrijf zichzelf bevind. Ook hier geldt dat je de expertises waar je zelf minder sterk in bent, organiseert in je team.”

Durf fouten te maken

Omdat Van Neerven eigenlijk altijd heeft gewerkt in omgevingen met hoge druk, is zijn leercurve steil geweest. “Leren van je fouten is belangrijk. Ruimte maken voor je intuïtie is soms ook iets wat je te lang wil uitstellen, zeker als het gaat om mensen binnen boord houden die een veilige, open en collegiale sfeer ondermijnen. Grijp gelijk in als leidinggevende wanneer je ziet dat iemand alleen voor persoonlijk gewin gaat ten koste van collega´s, in wat voor vorm dan ook. Dit soort gedrag toelaten haalt de samenwerking namelijk vrij snel onderuit en heeft binnen no time een uitdijende negatieve impact op je organisatie. Niet ieder gedrag is te coachen. De les die ik mijn jongere zelf graag had voorhouden is: gelijk ingrijpen wanneer iemand de synergie of samenwerking ondermijnt.

Van Neerven doet doorlopend zelfonderzoek en luistert goed naar feedback uit zijn omgeving. “Zeker als bepaalde situaties steeds terugkomen, kan je er patronen voor jezelf in herkennen. Dan hoef je de dynamieken niet meer helemaal ‘uit te spelen’ in je werkomgeving, maar kan je zelf kijken waarom je steeds deze situaties terecht komt en wat het jou te leren heeft. Ik heb hier bewust veel tijd in gestoken. Je wordt zo bewuster als CFO en als leider, maar ook als mens.”

Nog één zelfinzicht dan… “Ik heb bijvoorbeeld moeten leren dat er, ook na succesvolle jaren als CFO, met een exit ook een nieuwe koers kan komen, of een nieuwe CEO met een nieuwe visie waarin je je persoonlijk niet kan vinden. Dat is dan een natuurlijk moment om weg te gaan – hoe lastig dat soms ook is. Het is belangrijk om dit ook uit te spreken en je werk in goede afstemming over te dragen. Niet alleen voor jezelf, maar ook omdat je de organisatie dan ruimte geeft om een andere koers te varen.”

Begrijp de reikwijdte van je rol en stel grenzen

Het begrijpen van de volledige omvang van je rol en de impact ervan op de organisatie is cruciaal voor nieuwe CFO’s, aldus Van Neerven. Maak jezelf vertrouwd met niet alleen het Finance landschap, maar ook met de doelen en uitdagingen van het bedrijf als geheel. Onthoud dat jouw rol verder gaat dan alleen de Finance afdelingen. Je bent een belangrijk lid van het executive team en jouw inzichten en aanbevelingen zullen strategische beslissingen op het hoogste niveau beïnvloeden. Werk samen met andere en bevorder open communicatiekanalen om hun behoeften en uitdagingen te begrijpen, zonder het werk van andere functies of disciplines over te nemen.”

Dat laatste wil de oud-CFO nog wel even benadrukken: “Ik zag dat bij Philips en ook bij veel andere organisaties en scale-ups. De neiging van Finance om vaak bij te springen – soms ook, omdat het moet als er issues zijn. Deze hulp kan op korte termijn waardevol zijn voor de organisatie, maar mag nooit structurele vormen aannemen. Je neemt dan eigenlijk verantwoordelijkheden van andere disciplines over.

Mijn inzicht is dat je als CFO moet zorgen – samen met CEO – dat het organisatiemodel als geheel goed werkt en effectief is en Finance niet steeds onderdelen overneemt. Als je als discipline taken overneemt die eigenlijk bij ander functies horen, dan ondermijn je het organisatiemodel en de gezonde balans van afgesproken rol en verantwoordelijkheden. Dit is niet duurzaam. Door nauw samen te werken met collega's uit verschillende delen van het bedrijf, kun je financiële oplossingen op maat maken die aan hun specifieke eisen voldoen en bijdragen aan het algehele succes van de organisatie. Dit is een dynamische balans die je constant bewust in de gaten moet houden, vind ik."

Nieuwe fase

Als Van Neerven terugkijk op afgelopen 25 jaar dan heeft hij in elke rol grote en minder grote transformaties geleid. Momenteel ondersteunt Van Neerven raden van bestuur, CEO's en CFO's in complexe transities als adviseur en niet-uitvoerend bestuurder. “Dit doe ik vooral voor scale-ups, waar ik samenwerk met de founders, voor Corporates bij complexe transformaties en veel voor PE ook. Organisaties moeten zich tegenwoordig in razendtempo ontwikkelen en transformeren. Ik vind het waardevol om daar aan bij te dragen met mijn ervaring.”

En dan de gewetensvraag – de ondertitel van deze rubriek is namelijk oud-CFO’s kijken terug – wordt Van Neerven nog eens fulltime CFO? “Zeg nooit nooit –  maar om eerlijk te zijn, ik vind het nu eigenlijk nog te leuk om verbonden te zijn aan verschillende bedrijven als adviseur en non-executive.”