Wie naar Q-Park kijkt, ziet een bedrijf dat opereert in een wereld van stedelijke drukte, mobiliteitstransitie, digitalisering en veranderend gedrag van consumenten en werknemers. Toch spreekt CFO Sibert Houben opvallend rustig over die context.

Voor Sibert Houben draait finance in onrustige tijden niet om het najagen van elk nieuw signaal, maar om het bewaken van een paar vaste ankerpunten: cash, data, strategie en executie: “Wij zitten in de infrastructuurhoek. Zo zien wij onszelf ook, en zo worden we ook gezien door de markt, aandeelhouders en beleggers. Dan wordt van je verwacht dat je steady en predictable cashflows hebt, met langzame maar consistente groei. Dat proberen we ook waar te maken. Wij claimen dat we resilient zijn en niet heel hard geraakt worden door de chaos om ons heen. Als je naar onze cijfers van de afgelopen twintig jaar kijkt, dan zie je daar ook geen enorme pieken en dalen in terug.”

Die relatieve rust kent wel degelijk uitzonderingen. Corona was daarvan de meest ingrijpende. “Daar konden wij ook echt niets aan doen. Als mensen niet meer naar buiten mogen of de stad niet meer in mogen, dan houdt onze markt simpelweg op. Maar zelfs toen was het belangrijk dat we snel teruggingen naar de basis: cash, veiligheid en operatie.”

Terug naar cash, veiligheid en operatie
Die reflex zegt veel over hoe Houben naar het CFO-vak kijkt. Niet als een functie die alleen duidt en rapporteert, maar juist als een rol die onder druk terugschakelt naar de essentie. “Wij hebben een kleine raad van bestuur en zaten er meteen bovenop toen de pandemie de kop opstak. Het allerbelangrijkste was: cash op de bank. Zorgen dat we onze rekeningen konden betalen, dat we geen mensen hoefden te ontslaan en dat de operatie kon blijven draaien. Daarnaast moest het veilig zijn, voor medewerkers en voor klanten in onze parkeervoorzieningen. En we deden dat in heel nauw overleg met onze aandeelhouders. Dat is in zo’n periode cruciaal.”

Dat overleg met aandeelhouders ziet hij nadrukkelijk niet als een formele verplichting, maar als een strategische kracht. “Onze aandeelhouders, met name KKR, zijn heel duidelijk in doelstellingen rond groei, kapitaalallocatie en nieuwe investeringen. We hebben samen een heldere strategie bepaald en die volgen we. Tijdens corona zei KKR op een gegeven moment zelfs: ‘play offensive in a defensive world’. Dat vond ik echt sterk. Terwijl alles om je heen onzeker is, zeggen je aandeelhouders: wij staan achter jullie, en als jullie kansen in de markt zien, dan gaan we ervoor.”

Lees ook op CFO.nl: Patrick van der Zwan (CFO van HartKliniek): “Met de juiste stuurinformatie kun je veel betere besluiten nemen.”

Offensief durven zijn in onzekere tijden
Juist dat dubbele perspectief – eerst defensief de basis veiligstellen, daarna offensief durven handelen – vormt volgens Houben de kern van leiderschap in onzekere tijden. “Je moet eerst zorgen dat je veilig bent, dat je liquide bent en dat je operatie blijft draaien. Maar als dat op orde is, kun je ook naar voren kijken. Dat is eigenlijk wat wij tijdens corona hebben gedaan.”

Na de pandemie speelde in veel sectoren de vraag of het oude patroon wel zou terugkeren. Ook voor Q-Park lag die vraag op tafel, zeker toen thuiswerken een structurele verandering leek te worden. Houben keek daarbij minder naar sentiment dan naar gedrag. “Zodra lockdowns werden opgeheven, zagen wij ons verkeer vrijwel meteen terugkomen. Dat was voor ons het belangrijkste datapunt. Als een lockdown eindigde, zagen we een dag later alweer herstel. Daarna kwam er weer een lockdown en viel het terug, maar telkens zagen we hetzelfde patroon. Dus we wisten al vrij snel: de onderliggende vraag is er nog.”

Tegelijkertijd ontkent hij niet dat het herstel tijd kostte. “Het effect van thuiswerken heeft wel even doorgewerkt. Maar sinds 2023 zien we echt dat bedrijven weer terugkomen en dat het geen structurele impact had op ons volume. Er zijn nog steeds organisaties waar veel wordt thuisgewerkt, maar in algemene zin zien wij dat het businesssegment, maandag tot vrijdag van negen tot vijf, gewoon weer groeit.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Onderdeel van de stedelijke oplossing
Dat herstel verbaasde velen, maar niet per se Q-Park zelf. “Wij hebben parkeergarages die in het weekend vol staan, garages die vol staan bij evenementen, garages die vooral door bewoners worden gebruikt en garages die juist sterk leunen op kantoorlocaties. Maar ook daar zien we dat de volumes terug zijn. Die garages staan gewoon vol. Dat durfde niemand te voorspellen.”

De vraag is dan hoe Q-Park zijn positie ziet in een stedelijke omgeving die juist probeert het autoverkeer terug te dringen. Ook daar kiest Houben nadrukkelijk voor een bredere definitie van de eigen rol. “Wij zien dat juist anders. Wij zeggen: we zijn onderdeel van de oplossing. Steden willen binnensteden leefbaarder maken, met meer bomen, minder auto’s op straat en meer ruimte voor wandelaars en fietsers. Daar zijn wij helemaal voor. Want wij helpen steden juist om auto’s onder de grond te zetten en de straat te ontlasten. Dus wij werken graag mee aan plannen om mobiliteit slimmer en beter door de stad te organiseren.”

Daarmee raakt hij aan een belangrijk element van een goede strategiebepaling: weten wie je bent en welke plek je inneemt in het grotere systeem. “Je moet begrijpen in welk speelveld je zit en wat jouw rol daarin is. Als je jezelf ziet als een partij die alleen parkeerplekken verkoopt, dan kijk je anders naar de wereld dan wanneer je zegt: wij zijn onderdeel van stedelijke mobiliteit en van de oplossing.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Van groeiplan naar datagedreven organisatie
Toen Houben in 2018 aan boord kwam, kort na de instap van KKR, belandde hij in een organisatie waar groei direct op de agenda stond. “Ik was eigenlijk een direct gevolg van de overname door KKR. Toen ik binnenkwam, lag er meteen een groeiplan. We hebben vrij snel een groot project in de Nordics gedaan, in Zweden, Finland en Noorwegen. Het was vanaf dag één heel dynamisch: veel actie, veel tempo, veel ambitie. En toen kwam ineens corona. Dan ga je van aanvallen naar abrupt stilstaan, met op een gegeven moment een omzetdaling van ongeveer 90 procent.”

Die combinatie van groeiambitie en plotselinge stilstand maakte het belang van data nog scherper zichtbaar. “Cash is dan alles. En daarnaast is data enorm belangrijk. Tijdens corona was voor ons het belangrijkste datapunt: wat gebeurt er direct nadat maatregelen worden opgeheven? Dat gaf ons vertrouwen dat de business terug zou komen.”

Vandaag noemt Houben Q-Park zonder aarzeling een datagedreven organisatie, maar hij plaatst daar meteen een kanttekening bij. “Dat is ook zo, maar dat is niet altijd zo geweest als nu. Toen ik in 2018 solliciteerde, kreeg ik een businesscase voorgelegd over een overname of project. Toen vroeg ik: jullie hebben toch veel meer data dan alleen onderscheid tussen kort parkeren, lang parkeren en abonnementen? Dat bleek toen nog beperkt te zijn. Er was wel veel informatie, maar die zat nog niet op het niveau waarop je echt goed kunt sturen.”

Sindsdien is er volgens hem veel veranderd. “We hebben alles veel verder gedigitaliseerd. We hebben een app, pre-booking, reserveringen online. Daardoor weet je veel beter wie je klant is en hoe die zich gedraagt. We krijgen jaarlijks iets van 110 miljoen klanten binnen. Dat levert een enorme hoeveelheid data op. Dus ja, we zijn inmiddels super data-driven.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

AI als hefboom, maar niet overal even ver
Die digitalisering opent tegelijk nieuwe vragen. Q-Park wil verder automatiseren, AI inzetten in klantcontact en operationele processen slimmer maken. “We krijgen miljoenen calls van klanten: iemand komt niet binnen, een ticket werkt niet, iemand kan niet betalen. Daar willen we grote stappen in zetten. Niet alleen om de service te verbeteren, maar ook om efficiënter te worden.”

De toepassingen die hij noemt, zijn opvallend concreet. “In klantcontact bijvoorbeeld, via slimme interactieve systemen die mensen beter helpen dan de klassieke keuzemenu’s. Maar ook in predictive maintenance. We hebben overal machines staan die in essentie dezelfde dingen doen. Dan wil je niet pas ingrijpen als een klant voor een kapotte slagboom staat. Je wilt kunnen voorspellen wanneer iets vervangen of onderhouden moet worden.”

Zelfs schoonmaak ziet hij als een logisch AI-domein. “Schoonmaken kost veel geld. Je kunt op vaste momenten schoonmaken, maar het is niet altijd vies op verdieping min vier. We hebben al veel camera’s voor kentekenherkenning en veiligheid. Dan is de vraag: kun je die ook gebruiken om vervuiling te detecteren? Zodat je schoonmaakt op het moment dat het nodig is, in plaats van op basis van een vast schema.”

Opvallend is dat Houben veel enthousiaster klinkt over AI in operatie en klantcontact dan over AI in finance. “Eerlijk gezegd minder. We zitten midden in een nieuw ERP- en consolidatietraject en ik vind het nog behoorlijk beperkt wat er op financegebied echt overtuigend wordt aangeboden. Er wordt veel gepitcht, maar ik heb nog niet het gevoel dat daar nu al echt een doorbraak zit.”

Die terughoudendheid komt deels voort uit ervaring. “Als je kijkt naar veel AI-projecten, dan hoor je ook vaak dat een groot deel mislukt. Daarnaast heeft finance natuurlijk veel met cijfers te maken, en mijn ervaring is dat tools op basis van large language models daar nog te vaak fouten maken. Dat maakt het ingewikkeld. Tegelijkertijd weet ik dat de grote auditkantoren hier volop mee bezig zijn. Dus het komt ongetwijfeld, maar ik heb het gevoel dat het voor finance nog niet helemaal rijp is.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Data dichter bij de business
Waar hij wél op hoopt, is dat AI helpt om data toegankelijker te maken voor meer mensen in de organisatie. “Rapportages kunnen simpeler en sneller. We gebruiken AI nu al om teksten te fine-tunen, dat werkt prima. Maar waar ik echt van droom, is dat data-crunching veel eenvoudiger wordt. Dat je enorme hoeveelheden data makkelijker kunt interpreteren en vertalen naar acties. Nu heb je daar nog vaak heel gespecialiseerde mensen voor nodig.”

Daarmee raakt hij aan een ambitie die verder gaat dan automatisering alleen. “Ik zou willen dat meer mensen in de organisatie slimmer gebruik kunnen maken van data. Niet alleen mooie infographics maken, maar echt begrijpen: wat vertelt deze data mij en wat moet ik ermee doen? Dat blijft nu nog sterk mensenwerk, en dat moet ook zo blijven, maar daar zou technologie wel veel beter kunnen ondersteunen.”

Die ontwikkeling stelt ook andere eisen aan finance. Houben vertelt dat zijn directe team op het hoofdkantoor opvallend stabiel is gebleven. “Mijn directe team op het hoofdkantoor is in al die jaren eigenlijk niet veranderd. Dat is ook een voordeel van zo’n private equity-traject: mensen weten wat de strategie is, wat er van hen verwacht wordt en wat daar tegenover staat.” In de landen ziet hij echter nog ruimte voor een volgende stap. “Ik zou graag meer data-crunch-power dichter bij de business hebben, zodat mensen daar zelf met hun data aan de slag gaan in plaats van te wachten tot wij het op hoofdkantoor hebben uitgezocht. Ik geloof sterk in lokaal eigenaarschap van data.”

Aan het einde komt Houben terug bij de essentie van het thema. Niet als abstract leiderschapsmotto, maar als praktische bestuursles. “Voor mij betekent het dat je in een onrustige wereld steeds teruggaat naar een paar fundamenten: een heldere strategie, cash, data en executie. Je moet weten wie je bent, hoe je waarde creëert en waar je wel en niet gevoelig voor bent. En als er dan chaos ontstaat, kun je snel handelen zonder de richting kwijt te raken.”

Lees ook op CFO.nl: IKEA had met AI 8.500 banen kunnen schrappen. Het koos voor iets moeilijkers.

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now