Lizet Friesen-Leibbrandt (CFO van IDH): “Kleinschalige boeren produceren 33% van het voedsel in de wereld, maar hebben nauwelijks toegang tot finance.”

Lizet Friesen-Leibbrandt, die eerder CFO was bij HAK, kent de uitdagingen van het verwaarden van duurzame praktijken. Nu is ze CFO bij IDH (Initiatief Duurzame Handel), waar ze zich inzet voor systemische verandering in de voedselketen.

IDH is niet bekend bij de consument, maar werkt met een groot deel van de Nederlandse voedingsbedrijven samen aan het verduurzamen van hun agrarische waardeketens in ondermeer koffie, thee, cacao, katoen, palmolie, soja, specerijen, groente en fruit. Lizet Friesen-Leibbrandt staat al weer twee en een half jaar aan het financiële roer van deze internationale not-for-profit organisatie die, zoals op de website te lezen staat, convenes, co-creates, and co-finances inclusive and sustainable solutions that enable people in business, investment and government to create value for people and the planet.

“IDH heeft sterke Nederlandse roots maar tegenwoordig is het echt een internationale organisatie”, aldus de CFO: “Landen als Zwitserland, Denemarken en Noorwegen, maar ook tal van private fondsen ondersteunen onze missie die we kort omschrijven met de tagline: ‘Transforming Markets’. Vorig jaar november vierden wij ons 15-jarige bestaan met een grote conferentie in Genève voor alle private en publieke partners, meer dan duizend wereldwijd.”
Actuele thema’s op de agenda van IDH zijn: leefbaar inkomen, verantwoord en regeneratief agrarisch grondgebruik en het stoppen van ontbossing. Friesen-Leibbrandt: “Ons doel is om systemische verandering te bewerkstelligen in de voedselketen. De rol van IDH daarbij is het samenbrengen van internationale en lokale private bedrijven, sector organisaties en overheden rondom een bepaald thema – meestal de ‘inconvenient truths’ in de handelsketen – om op basis van data onderling beter begrip te krijgen en partijen te committeren aan gezamenlijke investeringen in betere business praktijken en sector governance.”

Ook lid worden van het CFO.nl Panel?

Als betrokken CFO kun je samen met vakgenoten invloed uitoefenen op de toekomst binnen jouw sector. Bespreek belangrijke trends, ontwikkelingen en strategieën tijdens onze online CFO.nl Panels. Geïnteresseerd in kosteloze deelname? Bezoek CFO.nl/panel voor meer informatie en sluit je aan.

Ja, ik meld me aan

Duurzame inkooppraktijken

Friesen-Leibbrandt, die eerder CFO was bij HAK, kent de uitdagingen van het verwaarden van duurzame praktijken bij de invoering van on the Way to Planet Proof. “Ik herinner me hoe wij destijds consumenten- en aandeelhouderswaarde konden genereren, waarbij de boer ook een eerlijke beloning kreeg voor de extra inspanningen en kosten, met uiteindelijk een goede exit in private equity. Maar deze puzzel oplossen voor commodities op wereldschaal is natuurlijk een veel grotere opgave.”

Het is in toenemende mate een hot topic, volgens de CFO: “Het verduurzamen van de commodity waardeketens staat voor alle Europese voedingsbedrijven op de kaart met de aankomende Europese Corporate Sustainability Due Diligence regelgeving. Er zitten overigens allerlei voor- en nadelen aan de CSDDD. Maar door de regelgeving wordt er wel een ‘gelijk speelveld’ gecreëerd voor alle grote bedrijven in Europa die al wèl investeren in transparante duurzame en inclusieve ketens.”

IDH faciliteert dit op brede schaal met allerlei soorten programma’s waarbij op een slimme manier win-wins geboden worden voor lokale gemeenschappen én bedrijven. “Het eerlijk inprijzen van externaliteiten, schade aan de omgeving is altijd een vereiste om tot duurzame praktijken komen. Als je bankrekening in het rood staat, kan je immers niet groen doen. Dat geldt voor de Nederlandse boer, maar natuurlijk ook als je cacao verbouwt of palmolie. Kennis over duurzame teeltmethoden is soms een drempel, maar ook toegang tot marktinformatie en financiering, bijvoorbeeld voor werkkapitaal. Dus dat probleem willen we oplossen voor de kleinere en middelgrote boerenbedrijven in Afrika, Azië en Latijns-Amerika. Tegelijkertijd werken we ook aan een ander inkoopbeleid bij de grote merkenbedrijven en traders. Door een driejarig volume contract af te sluiten als grote onderneming in plaats van elk kwartaal op de markt in te kopen, kun je er als bedrijf voor zorgen dat niet alle risico’s aan het einde van de keten voor rekening komen van de kleine agrarische ondernemer. Deze zekerheid kan worden verwaard door het lokale bedrijf, door toegang tot financiering te krijgen. Er is zoveel wat we kunnen doen met kleine aanpassingen in de risico- en waardeverdeling in de keten om ook de kleine agrarisch ondernemer een leefbaar inkomen te laten verdienen met ons chocolaatje, kopje koffie, of het banaantje voor het sporten. En daar hebben we hele mooie voorbeelden van. Echt heel veel.”

Cassave in Nigeria

Een voorbeeld van hoe IDH partijen in een waardeketen bij elkaar brengt is het cassave blockfarming project in Nigeria, waardoor de productiviteit van kleine boeren met 100% en het inkomen tot 300% is verhoogd. Friesen-Leibbrant: “Lagos is de tweede stad van Afrika en de snelst groeiende metropool op aarde, maar het is in Nigeria heel gebruikelijk dat voedselproducenten op grote schaal zetmeel importeren uit Europa. Zonde, want cassave, dat gewoon in Nigeria zelf wordt verbouwd, is ook een zetmeelrijk product. Het probleem bleek: onevenwichtige vraag-aanbodverhouding tussen kleine boeren, primaire verwerkers en industriële voedselproducenten. Seizoensgebonden fluctuaties in de productiviteit van boerderijen betekenen dat verwerkingsfabrieken niet konden vertrouwen op een voldoende, regelmatige aanvoer van hoge kwaliteit. Hierdoor waren ze genoodzaakt om onder capaciteit te werken, tegen hoge kosten. De industriële voedselproducenten konden op hun beurt geen lokale verwerkers contracteren, gezien de inconsistentie in de productie van de cassavederivaten. Dit zorgde voor vraag-aanbodtekort en de sluiting van verschillende cassaveverwerkingsfabrieken in Nigeria en andere delen van Afrika.”

Het blockfarming model is een structuur die wordt gebruikt om toeleveringsketens op een inclusieve en duurzame manier te beheren. De CFO legt uit: “Het werkt door de relaties tussen verwerkende bedrijven en kleine boeren op een wederzijds voordelige manier te structureren, in combinatie met de financiële, educatieve en technische voorzieningen die nodig zijn om een effectieve productie op gang te brengen. Het model draagt bij aan een vermindering van zowel armoede als marktonzekerheid, zonder dat er ontwikkelingshulp nodig is.”

Afrika verbouwt 61% van ‘s werelds cassave en is daarmee de grootste producent ter wereld. Inmiddels kan blockfarming als ‘schaalbare oplossing’ worden uitgerold naar tal van andere Afrikaanse landen, onder andere door diezelfde voedingsmultinationals als een goedkoper alternatief voor geïmporteerd zetmeel.

Lees ook op CFO.nl: EU-besluitvorming ontmoedigt duurzame voorhoede niet.

Toegang tot financiering

Als CFO helpt Friesen-Leibbrandt, samen met de IDH-collega’s, mee in het opzetten van projecten zoals het blockfarming-model: “Wij trainen zelf geen boeren en planten geen bomen, maar werken samen met goede lokale implementatiepartners. Wij beleggen ‘round tables’ en faciliteren afspraken tussen de C-suites van de voedselproducenten, traders en sector organisaties. Wij werken samen met allerlei investeerders. Eigenlijk zijn we een soort ‘broker’, want toegang tot financiering is heel vaak het knelpunt in duurzame verandering. We partneren met de ministeries van de producerende landen, en de lokale instanties. We borgen de verankering van de nieuwe manier van werken zoveel mogelijk in lokale regelgeving, waarbij een goed winstmodel voor de agrarisch ondernemer en een gelijk speelveld voor afnemers ontstaat. En we delen de lessen die we leren, met als doel dat de oplossing zich verder opschaalt.”

Er is volgens de CFO vaak meer geld beschikbaar dan men denkt, maar de lokale mkb-bedrijven moeten wel weten waar het zit en een goed businessplan hebben. Friesen-Leibbrandt: “Helaas is het gepercipieerde risico vaak hoger dan het reële en ontbreekt het bijvoorbeeld aan de vereiste ESG-analyse of een ERP-systeem, waardoor een lokale bank of impact fund niet durft te financieren. Dan kan je die bedrijven helpen met ‘de boxjes tikken’ om in aanmerking te komen voor financiering. Dat noemen wij dan pre-finance technical assistance.”

Als CFO met een rijke carrière in de foodsector neemt Friesen-Leibbrandt ook een hele berg aan Finance kennis en netwerk mee. “Nou ja, in de meeste landen waar IDH actief is, is mijn netwerk nog beperkt”, lacht ze. “Dus wat ik meeneem als CFO naar IDH, is dat ik weet hoe de Fast Moving Consumer Goods-industrie werkt. Zo heb heb ik zelf vijf jaar op de procurement-afdeling gezeten bij Unilever en Numico/Danone, die als beursgenoteerde bedrijven te maken hadden met het beschermen van de winstmarges bij volatiliteit in de commodity prijzen. Ik zie nu hoe lange betalingstermijnen uiteindelijk, aan het einde van de keten, landen op de schouders van de kleinste schakel, met de hoogste kosten voor werkkapitaalfinanciering. Daar zit dus een win-win kans.”

Bij HAK was Friesen-Leibbrandt onder meer verantwoordelijk voor de fabrieksplannings- en customer service teams. Ze begrijpt dus hoe belangrijk constante hoge kwaliteit en betrouwbare toelevering zijn in food operations: “Ik ken de dynamiek van het onderhandelen met retail. Daarnaast zit ik in de Raad van Commissarissen van de coöperatie Agrifirm, die een verantwoorde voedselketen voor toekomstige generaties als visie heeft. Maar binnen Agrifirm gaat het natuurlijk ook over het verdienmodel van de boer. Dat is niet anders in Nederland dan in Afrika of Azië. Het gaat over hoe de markt werkt en hoe verduurzaming kan lonen. De burger en de consument zijn vooralsnog verschillende wezens in hun stem- en aankoopgedrag.”

Je kan volgens de CFO van IDH op verschillende manieren kijken naar de markt. “We richten ons, zeker als financials, voornamelijk op efficiëntie en productiviteit als de route naar welvaart. En we zijn het eigenlijk heel normaal gaan vinden dat enige schade toebrengen aan milieu en mensheid daar nu eenmaal bij hoort. Maar er is ook het toenemend besef dat er meer is dan alleen het maximaliseren van het ‘financial capital’ en aandeelhouderswaarde. De rafelige randjes van het kapitalisme kunnen bijgevijld worden door pre-competitieve afspraken tussen de front-runners binnen de sector te maken. Daarna kunnen we door middel van regelgeving en incentives een vruchtbare bodem leggen om duurzaam waarde te creëren. Die regelgeving uitvoerbaar houden, is de grote uitdaging. ‘Eigen belang’ gaat helaas vaak voor ‘algemeen belang’, maar ik denk echt dat het nodig is om meer waarde en ’welbevinden’ te creëren, waar meer mensen wereldwijd van meeprofiteren.”

Cancelling ESG

Een andere realiteit is dat de toenemende duurzaamheidsregulering ook tegenstanders heeft, vooral als het bedrijven en consumenten geld kost. Friesen-Leibbrandt: “Hoewel de COP28 in Dubai een voorzichtig succes was, heeft iedereen ook het tegengeluid in de berichtgeving ten tijde van de New York UN Climate Week kunnen lezen. Dat sommige landen terugkrabbelen op hun commitments op SDG, vanwege de kosten en het competitieve speelveld. Ook de stemming in het Europees Parlement over de CSDDD moest uitgesteld worden, om terug te komen met een aangepaste tekst en met een beperktere reikwijdte voor 5.000 in plaats van 15.000 ondernemingen.”

De angst dat de kosten van deze administratieve last uiteindelijk bij de boeren terecht komt is groot, terwijl de richtlijn volgens de CFO juist een gelijk speelveld beoogt. “Er zijn de eerste openlijke ‘opt-outs’ onder bedrijven – ‘cancelling ESG’ is een term die valt. Die beweging staat haaks op en loopt tegelijkertijd parallel met de toenemende regelgeving waar ook CFO’s mee te maken krijgen. Daarnaast is een pijnlijk en onbedoeld bij-effect van alle traceability regelgeving dat de kleinere boeren in de Global South er de dupe van worden, omdat ze niet kunnen aantonen dat ze voldoen aan de governance door gebrek aan landrechten of systemen.”

Friesen-Leibbrandt ziet een reëel gevaar: ‘sourcing away’. “Er zijn Europese bedrijven die nu druk zetten op lokale duurzame praktijken en hun supplychain verleggen naar ‘low risk’ gebieden, die bijvoorbeeld al ontbost zijn. Maar hiervoor in de plaats komen dan inkopende partijen terug uit delen van de wereld die geen eisen stellen ten aanzien van ontbossing. Dat is eigenlijk het grootste risico momenteel. Daarom zijn lokale standaarden en wetgeving minstens zo belangrijk voor een lokaal gelijk speelveld en werken we in de landen waar IDH actief is, nauw samen met lokale overheids- en sectororganisaties. Gelukkig zie ik ook veel internationale bedrijven die wel bewust kiezen voor duurzaam en inclusief. Die bijvoorbeeld juist wel koffie kopen aan de rand van een bebost gebied – en ook echt druk zetten op verantwoord grondgebruik zonder verdere ontbossing.”

Friesen-Leibbrandt ziet bedrijven niet als het probleem, maar als onderdeel van de oplossing in het complexe speelveld tussen willen, kunnen, druk vanuit aandeelhouders en win-win modellen. “Wij streven naar systemische markt transformatie. Soms lijkt het op papier goed mogelijk, zoals in de cacao, omdat daar relatief weinig marktspelers zijn, in een keten waarin veel waarde wordt gerealiseerd met slechts een paar grote productielanden. Bij andere, meer versplinterde markten is het een nog grotere uitdaging.”

En wat moeten al die kleine boeren straks gaan doen na de onvermijdelijkse schaalvergroting van landbouw in de Global South? “Werkgelegenheid is ook een issue waar wij over nadenken met IDH. Voor de wereldwijde voedselvoorziening moeten we investeren in die eerste schakel van de keten, want 33% van de voeding wordt geproduceerd door kleine boeren!”

Van scale-up naar internationale organisatie

Terug naar IDH. Daar werkt een team van 400 vrouw/man sterk, in 15 landen, wereldwijd. Als CFO waakt Friesen-Leibbrandt over een investeringsfonds van 100 miljoen euro, plus een programmabegroting van ongeveer 125 miljoen: “We hebben 75 miljoen euro vanuit publieke subsidies en fondsen en daarnaast ongeveer 50 miljoen aan bijdragen van private bedrijven in programma’s. Want als wij een programma opzetten, dan doen we dat altijd met partners. Voor elke euro die IDH bijdraagt, willen we minimaal 2 euro co-financiering van externe private partners: multinationals, lokale bedrijven, andere investeerders – skin in the game. Alles wat gratis is, wordt niet gewaardeerd en slechter gemanaged.”

IDH is sinds het aantreden van Friesen-Leibbrandt flink gegroeid: “In de twee en een half jaar dat ik er zit, zijn we bijna verdubbeld in mensen. Als CFO ben ik verantwoordelijk voor het neerzetten en uitbouwen van een goed operating model in landen als Kenia, Tanzania, Ethiopië, Ivoorkust, Ghana, Nigeria, India, Vietnam. Dat betekent: een goede juridische governance model en een degelijk financieel compliance model.”

IDH is de scale-up fase voorbij. Wat betekent dat voor haar werk als CFO? “De afgelopen jaren hebben we hard gebouwd aan een internationale organisatie voor meer schaal en impact. Daarbij kom je uiteraard ook de nodige IT-uitdagingen tegen, zoals de roll-out van één ERP-systeem en data governance. Eigenlijk gewoon alle standaard dingen die moeten gebeuren bij een organisatie die de next step moet maken. In onze strategie 2026-2030 is het niet ‘Where to play, how to win’, maar ‘Where to convene and how to impact’. Maar ook hier is ‘focus’ key. Je hebt in deze tak van sport geen snelle resultaten; geen weekly sales updates, market share developments en cash generation reports. Dat is echt anders dan in de private sector. Als resultaatgericht persoon moest ik daar wel even aan wennen in het begin. Want hoe weet je dan of we op koers varen? Veel partnerrapportages komen slechts eens per half jaar.”

Al sluit Friesen-Leibbrandt niet uit dat ze op enig moment weer terugkeert naar het bedrijfsleven, voorlopig is dat niet aan de orde. “Ik wil de komende jaren graag mijn klus afmaken, IDH’s bijdrage aan impact beter meetbaar maken en vergroten, met hogere operational efficiency. Hoeveel wil je intern doen? Hoeveel kan je met lokale partners doen – en hoe mitigeer je daarbij de risico’s? Ik wil kennismanagement met de nieuwe generatieve AI-mogelijkheden implementeren, zodat collega’s in verschillende business units, landen en functies van elkaar, van onze programma evaluaties én van onze partners leren. En deze kennis vervolgens weer publiek toegankelijk en schaalbaar maken. Ik kan hier voorlopig nog volop aan bijdragen en verschil maken als CFO.”