Luuk van der Pal, Enza Zaden: “Wie de cultuurfactor onderschat, gaat de bietenbrug op”

Door Koos PlegtDe Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren werd afgelopen donderdag 12 november aan Van der Pal uitgereikt tijdens het Jaarcongres Finance Transformation. Hieronder een interview met de CFO van Enza Zaden, wereldmarktleider in groenteveredelingNaam: Luuk van der PalFunctie: CFOBedrijf: Enza ZadenLeeftijd: 55Opleiding: IMD Business School, NivraLoopbaan: Na een jarenlange carrière bij Deloitte ruilde Luuk van der Pal de corporate wereld in voor het familiebedrijf Enza Zaden. De wereldmarktleider in groenteveredeling had behoefte aan iemand die de ondernemerszin in het bedrijf kon ondersteunen met financiële analyses en acties. Met gevoel voor de dynamiek van het bedrijf heeft hij daar stappen gezet die de basis vormen van nog meer internationaal succes.Van der Pal, registeraccountant sinds 1988, is sinds 2010 CFO van Enza Zaden. Hij heeft de omzet van het familiebedrijf sinds zijn komst zien stijgen in vier jaar van 160 naar 213 miljoen euro. Over de ondernemersdrift binnen Enza Zaden is hij vol bewondering. “De familie Mazereeuw is een ondernemersfamilie pur sang”, vertelt hij. “Niet alleen Jaap, maar ook de rest van de familie. Ze hebben een zesde zintuig als het gaat om business. Een familiebedrijf is emotie en dat kan je heel ver brengen. Wat hier op fingerspitzengefühl en doorzettingsvermogen bereikt is, is fabelachtig knap. Mijn taak als CFO is dat te vertalen en te analyseren. Het is hun gut feeling, dat onderbouwd moet worden met data.”In heel veel opzichten is Enza Zaden voor Van der Pal een totaal andere wereld dan Deloitte, waar hij jaren werkzaam was. Hij werkte vanaf eind jaren ’80 voor de Nederlandse Accountant Maatschap, dat opging in Deloitte waar hij ook partner werd. In die hoedanigheid was hij onder andere vijf jaar lang de accountant van Enza Zaden, totdat hij in 2008 besloot een sabbatical te nemen. “Deloitte is een fantastisch bedrijf, maar het was in die tijd wel een geldmachine. Ik ben gaan klimmen, mijn grote hobby. Op de top van de Aconcagua, de hoogste berg van Argentinië heb ik tegen mezelf gezegd: ‘als ik weer beneden ben, ga ik niet meer terug naar het accountantsvak’. In het jaar van de financiële crisis misschien niet zo handig, maar ik volgde mijn hart.”Al snel was er contact met Enza Zaden, dat op zoek was naar een financieel directeur. “Ik kon meteen mijn eigen aanbevelingsbrief uitvoeren. Maar met mijn achtergrond was het wel even wennen. Als registeraccountant maak je een advies, maar ben je niet verantwoordelijk voor de executie. Als een van de eerste dingen die ik wilde veranderen, kwam ik met een nieuw voorraadsysteem. Voorheen werd de kostprijscalculatie hier gedaan aan het einde van het jaar, bij het inventariseren van de voorraden. Dat vond ik niet meer passen bij een bedrijf van deze grootte. Maar het systeem waar ik mee kwam had een enorme impact op de organisatie. Ik heb ontzettend veel tijd gespendeerd om de handen op elkaar te krijgen. Dat was meteen een goede les. Als je verantwoordelijk bent voor executie, moet je mensen meekrijgen. En om dat te doen, moet je veel herhalen.”OrganisatieHet verhaal van familiebedrijf Enza Zaden begint in 1938, wanneer Jacob Mazereeuw in Enkhuizen een zaadhandel begint. ‘De Enkhuizer Zaadwinkel’ richt zich aanvankelijk op de levering van groentezaden, pootaardappelen en peulvruchten aan consumenten met groentetuinen. Na de Tweede Wereldoorlog gaat het bedrijf zich richten op groenteveredeling en de ondernemende familie bouwt Enza Zaden, zoals het bedrijf inmiddels is gaan heten (een afkorting van Enkhuizer Zaadhandel) uit tot een wereldspeler in groenteveredeling. Kleinzoon Jaap staat sinds enkele jaren aan het roer van een bedrijf met een omzet in 2014 van 213 miljoen euro, vestigingen in 24 landen en activiteiten in 89 landen. Maar liefst 30 procent van de omzet vloeit terug naar onderzoeksactiviteiten, want groenteveredeling is een permanent gevecht tussen resistentie, veredeling en nieuwe plantenziekten. En ook in yield (opbrengst) en smaak moeten de Enza Zaden groenterassen beter zijn dan die van de concurrentie, die immers ook nooit stil zit. In totaal werken wereldwijd circa 1.600 medewerkers voor Enza Zaden, de joint ventures in onder meer Indonesië niet meegerekend. In Enkhuizen werken ruim 500 mensen, waarvan een groot deel in R&D. Het vinden van hooggekwalificeerde specialisten, zoals phyto-pathologen en moleculair biologen, is een grote uitdaging voor het bedrijf. “Wij nemen alle leeftijden aan. Accountants van de grote vier spreken me daar wel eens op aan. Het is ook nogal een verschil met de accountancywereld, waar je boven de veertig jaar nauwelijks wordt aangenomen.”Buitenlandse overnamesVan der Pal is als CFO verantwoordelijk voor legal en finance wereldwijd, een afdeling van ongeveer vijftig medewerkers, waarvan twintig collega’s in Nederland. Met name het managen van de sterke groei heeft zijn aandacht: dit jaar is de omzetstijging naar volle tevredenheid. “We groeien beduidend sneller dan het industriegemiddelde. Het maken van winst is nodig, omdat we een enorme investeringsbehoefte hebben. Momenteel lopen diverse nationale en internationale overnames. Ook hebben we een sterke focus op Azië, waar we veel groei verwachten. Naar schatting is hij 20 procent tot een kwart van zijn tijd bezig met new business. “Wij kennen de markt beter dan alle adviseurs. Bij een mogelijke overname kijken we eerst naar de vakintrinsieke capaciteit van een overnamekandidaat. Mijn taak is een non-binding offer voor te bereiden in nauwe samenwerking met de collega directieleden. Dat kunnen wij het beste omdat wij zelf het meest begrijpen hoe waardetoevoeging in dit bedrijf werkt.” Zeker bij grote overnames wordt er echter wel teruggegrepen op kennis van ‘externen’, met name voor due diligence onderzoeken maar ook om de lokale mores in een Aziatische markt te begrijpen. “Maar we laten ons niet gek maken. Valuation doen we zelf. In deze markt gaat het om datamodellen, om ziekteresistenties die uniek kunnen zijn. Adviseurs overschatten goodwill weleens, want ziekteresisenties zijn zeker niet voor altijd. Je moet in dit vak door blijven ontwikkelen.”Controle versus dynamiekOp het moment dat Van der Pal aan de rem trok bij een internationale overname die al in een vergevorderd stadium verkeerde, kreeg hij daarvoor veel ondersteuning van de andere leden van de vijfkoppige directie. “Daar was ik erg blij mee. Iedereen stond erachter, ook de Raad van Commissarissen. Er was iets dat niet in orde bleek in het boekenonderzoek. Het is dan mijn rol om te zeggen dat het niet goed is. In een familiebedrijf komt er dan ook emotie bij kijken, maar er werd ook heel snel gehandeld.”De afgeketste overname illustreert het spanningsveld waarin de CFO continu opereert. Hij moet een control framework neer kunnen zetten, zonder de dynamiek uit het bedrijf te halen. “Boekhouders, waar ik mezelf ook onder schaar, kunnen veel kapot maken. Veredelaars zijn creatieve mensen, dan moet je niet met je boekhoudkundige kijk als een olifant door de porseleinkast gaan. Aan de andere kant is het belangrijk dat een overgenomen bedrijf mee gaat in procedures, want overnames zijn meestal gebaseerd op synergie.” Een belangrijke risicofactor is cultuur. Zo is het een groot verschil of het bedrijf zaken doet met Chinezen of bijvoorbeeld Zuid-Amerikanen. Wie de cultuurfactor onderschat, gaat de bietenbrug op. “Dat heb ik zelf ook geleerd door schade en schande. Je moet er gewoon heel veel tijd in steken. Heel veel overnames gaan niet door omdat ze te duur zijn, of te veel risico betekenen. We kunnen altijd nog beslissen zelf te gaan veredelen. We hebben een uitgebreide genenbank, maar dat is wel een spel van de lange adem. Een veredelingsproces duurt zo zeven tot tien jaar. Dat is lang, maar het kan wel. Bij overnames geldt uiteindelijk: the devil is in the detail. Vorig jaar heb ik regelmatig nachten doorgehaald om overnames door te nemen.”Gevoel voor bedrijfVoordat de hij toetrad tot het bedrijf, werd de nieuwe financiële man uitvoerig bevraagd door de aandeelhouders in de familie, de commissarissen en de directie. “Piet Mazereeuw, de vader van Jaap, vertelde me dat het enige dat hij niet wilde, de invoering van KPI’s was. ‘Dat maakt alles dood’, vond hij. Maar inmiddels hebben we toch de nodige KPI’s. Deze organisatie schreeuwt om guidance en benchmarks. Ik heb me daarvoor moeten invechten, op een natuurlijke manier. Want je krijgt bij een familiebedrijf niet meteen carte blanche. Je moet alles met gevoel voor het bedrijf doen.” Van der Pal vertelt over de vijfhoofdige directie, waar hij deel van uitmaakt en waarin er sprake is van een gezamenlijke verantwoordelijkheid en waarin ieder zijn eigen aandachtsgebied heeft. “De structuur is duidelijk, daar is nooit ruzie over. We hebben wel stevige discussies, maar deze gaan over inhoud en niet over hoe we met elkaar omgaan. Dit familiebedrijf heeft een goede corporate governance-structuur. Jaap is behalve CEO ook aandeelhouder, zijn zus is Corporate Affairs Advisor en zijn vader is lid van de Raad van Commissarissen. De rest van de familie is op afstand, al is dat wel in nauwe betrokkenheid. Gisteren hebben we nog een business update gehad voor aandeelhouders. Er is dan ook gelegenheid voor het stellen van vragen en een rondleiding door het bedrijf.” De innige band met de aandeelhouders is een goede zaak, want er in deze bedrijfstak veelal sprake van langdurige terugverdienperiodes. En ook voor overnames is goedkeuring nodig van aandeelhouders. “De familie is niet geïnteresseerd in de korte termijn, maar in de visie en het verhaal. Dit is een conservatief bedrijf. Met verhalen over valutakoersen, derivaten en afdekconstructies moet je niet aankomen. En de bank hoeft al helemaal dat soort producten niet te verkopen. Anderen moeten niet bepalen wat we hier doen. Wij hebben zelfs geen enkele banklijn anders dan creditgelden en betalingsverkeer. Dit bedrijf heeft genoeg cash, maar we stallen dat op een spaarrekening. Heel saai eigenlijk, maar als je kijkt hoe ver deze houding het bedrijf gebracht heeft, dan ben ik daar heel trots op. Ik vind het een heerlijke instelling.Bedrijf ontleed op accountabilityIn een bedrijf dat een langetermijnstrategie hanteert en waar het hele balanstotaal praktisch uit eigen vermogen komt, loert altijd het risico dat een sense of urgency ontbreekt. Dit beseft Van der Pal terdege. Daarom nam hij het initiatief om vanuit de afdeling finance het bedrijf op accountability te ontleden, te beginnen met de gewascalculaties. “We hebben 22 gewassen, maar konden niet de bijdrage aan de winst per gewas vaststellen. Nu kunnen we dat wel. Er staan nog steeds een aantal gewassen onder water, maar het goede is dat er veel meer focus is op de winstbijdrage per gewas en per onderdeel.” Dit wil overigens niet zeggen dat er binnen Enza Zaden nu een keiharde Angelsaksische afrekencultuur heerst, maar wel zijn individuele prestaties bespreekbaar gemaakt. “Dat is een enorm verschil met vijf jaar geleden. We hebben zelfs afscheid genomen van mensen die niet meer op hun plek zaten, al is dat met veel respect voor elkaar gebeurd. In de jaren daarvoor was dit nog ondenkbaar.”Wat het aandeel van Van der Pal is geweest in het succes van Enza Zaden moeten anderen maar bepalen, vindt hij zelf. Wel kijkt hij tevreden terug op wat er bereikt is. Het is nu mogelijk prestaties te monitoren en daarop actie te ondernemen. Ook zette hij de transferpricing-documentatie op en liggen veel juridische taken op zijn bord. “Maar veel dingen veranderen we hier nooit. Enza Zaden is bijvoorbeeld ook niet te koop, dat is ook altijd het eerste wat we zeggen tijdens presentaties. Maar als ik hier toch nog wat zou mogen veranderen, dan is het dat we wel wat trotser mogen zijn op het wat we hier presteren. We zijn daar vaak heel voorzichtig in, maar een derde van alle sla in de wereld komt bij ons vandaan. Als we daar morgen mee stoppen, heeft de wereld een slaprobleem.”