Maak huis voor klokkenluiders overbodig

Dat laatste is geen overbodige luxe.  Uit onderzoek blijkt dat driekwart van de klokkenluiders, als gevolg van hun melding, ernstige nadelige gevolgen voor hun carrière en in hun persoonlijk leven heeft ondervonden. Organisaties en bedrijven die aangeklaagd worden slaan vaak hard terug. Dat ondervond ook klokkenluider Ad Bos die in 2001 de bouwfraude aankaartte. Nadat hij de klok had geluid, kwam hij niet meer aan de slag en werd hij gedwongen zijn huis te verkopen en jarenlang in een camper te leven. Een ander voorbeeld is Fred Spijkers, maatschappelijk werker bij de marine die in 1987 de kwestie van ondeugdelijke landmijnen aankaartte. Hij kreeg door Defensie zelfs ten onrechte het predicaat schizofreen en paranoïde opgeplakt. Hij kwam in de WAO terecht, werd in 1997 ontslagen en kreeg pas in 2010 eerherstel. Hoewel het klokkenluidershuis, waarin nu ook het Adviespunt Klokkenluiders is opgenomen, een goed initiatief is om klokkenluiders te beschermen en de drempel voor het melden van misstanden te verlagen, zou het niet nodig moeten zijn of slechts een uiterst redmiddel. De overheid heeft eigen regels en alle grote beursgenoteerde ondernemingen zijn al enige jaren volgens de governance code verplicht een klokkenluidersregeling te hebben. Met de nieuwe Wet Huis voor klokkenluiders die op 1 maart werd aangenomen, geldt deze verplichting voor alle ondernemingen met meer dan 50 werknemers. Het hebben van een klokkenluidersregeling is echter geen garantie dat er geen misstanden zullen plaatsvinden, dat kan alleen als de regels ook echt leven in de organisatie. Er moet een cultuur zijn waarbij zaken die niet goed gaan aan de orde kunnen worden gesteld zonder dat daar meteen repercussies voor de melder tegenover staan. In de praktijk zijn klokkenluiders vaak betrokken medewerkers die een misstand signaleren en dit melden aan een leidinggevende. Als die er vervolgens niets mee doet of de melding bagatelliseert, zoekt de werknemer het meestal nog een stapje hogerop. Gebeurt er dan weer niets, dan brengt de klokkenluider zijn melding naar buiten. Vaak duurt het een behoorlijke tijd voordat de vuile was buiten wordt gehangen. Dat is kostbare tijd waarin een verdere escalatie kan worden voorkomen door in gesprek te gaan met de klokkenluider. Zodra het probleem naar buiten is gebracht, treedt bij de betreffende onderneming vaak de damage-control in werking. Gedreven door angst voor reputatieverlies en aantasting van gevestigde belangen moet de klokkenluider het daarbij nogal eens ontgelden. Er worden vraagtekens bij zij beweegredenen gezet, zijn betrouwbaarheid staat ter discussie of de beschuldigingen zijn te vaag en worden niet herkent door de leiding. De klokkenluider laat dit niet op zich zitten en komt met tegenbeschuldigingen en het conflict escaleert. Uiteindelijk wint niemand iets bij deze situatie.Belangrijker dan het hebben van een adequate klokkenluidersregeling is dan ook het creëren van een cultuur waarin kritische tegengeluiden worden gestimuleerd en er een sfeer is waarbij leidinggevenden de moed kunnen opbrengen om gemaakte fouten te erkennen en daarvan de leren. Organisaties die niet tegen kritiek kunnen, betalen daarvoor uiteindelijk een prijs. Integriteit moet bovenaan de agenda staan, vooral wanneer er nog niets aan de hand is.  Het huis voor klokkenluiders en de meldpunten van toezichthouders zullen minder aanloop krijgen wanneer duistere zaken of misstanden niet onder het tapijt worden geveegd, maar eerder worden herkend, aangepakt en opgelost.