Mariken Schoenmakers (oud-CFO Sodexo Nederland): “Onze oude markt zou nooit meer terugkomen, zelfs niet in het best case scenario.”

In de rubriek Lessons Learned vertellen oud-CFO’s over inzichten die ze hebben opgedaan gedurende hun carrière. Deze keer: Mariken Schoenmakers (oud-CFO van Sodexo Nederland).

Bij KPN had Mariken Schoenmakers verschillende strategische, operationele en financiële functies, totdat ze er uiteindelijke Finance Director Business Operations werd. Nadat ze vertrok, eigenlijk om samen met iemand anders een eigen IT-bedrijf op te zetten, werd ze benaderd door een headhunter. Of ze interesse had om CFO te worden bij Sodexo Nederland? Het was 2019 en het bedrijf dat onderdeel uitmaakte van het Franse, wereldwijd opererende Sodexo, verkeerde in zwaar weer. “Sodexo Nederland was een verliesgevend bedrijf, al een aantal jaren. Na de overstap op matrixsturing, was men het zicht op het resultaat onder aan de streep kwijtgeraakt. Toch zag ik wel kansen voor het bedrijf.”

• Hoe Corona het hele bedrijfsmodel van Sodexo op zijn kop zette
• Wat leverde Schoenmakers’ carrière uitstapje haar op?
• Welke lessen leerde ze als CFO over haar eigen leiderschap?

Eigen onderzoek

Toen Schoenmakers werd gevraagd of ze de overstap wilde maken naar het geplaagde facilitaire bedrijf, ging ze niet over één nacht ijs. “Ik deed mijn eigen due diligence. Ik zag een heel mooi bedrijf met een warme cultuur, dat goede kansen had richting de toekomst. Maar ik zag ook dat er echt iets moest veranderen binnen Sodexo en ik wilde zeker weten dat dit besef ook echt diep was doorgedrongen binnen de organisatie. Soms roept iedereen dat dingen anders moeten, terwijl de organisatie er eigenlijk niet klaar voor is. Wat tijdens die gesprekken duidelijk werd, was dat Sodexo weinig ervaring had met reorganisaties. Dus voordat ik zou tekenen, wilde ik zeker weten of ik de ruimte zou krijgen om echt door te pakken. Ik voerde veel gesprekken en stelde hele concrete vragen aan de mensen: ‘als ik dit wil gaan doen, kan dat dan ook?’ Schoenmakers legde tijdens haar sollicitatiegesprekken een groot deel van haar beoogde strategie op tafel. “Ik had al flink geïnvesteerd in het bedrijf en een analyse gemaakt wat er moest veranderen. Toen ik merkte dat ik echt alle ruimte zou krijgen, gaf dat de doorslag. Dat ik heel duidelijk maakte wat voor mij de voorwaarden waren om aan de klus te beginnen, heeft denk ik ook in mijn voordeel gewerkt.”

Ook lid worden van het CFO.nl Panel?

Als betrokken CFO kun je samen met vakgenoten invloed uitoefenen op de toekomst binnen jouw sector. Bespreek belangrijke trends, ontwikkelingen en strategieën tijdens onze online CFO.nl Panels. Geïnteresseerd in kosteloze deelname? Bezoek CFO.nl/panel voor meer informatie en sluit je aan.

Ja, ik meld me aan

Het eerlijke verhaal

Schoenmakers greep flink in, onder andere door verliesgevende klantcontracten open te breken. Bij de grote verlieslaters onderhandelde ze ook zelf mee als CFO. Daarnaast moet er een flinke reductie komen in de overhead, ook bij de Finance organisatie. “Ik heb het team geprofessionaliseerd – minder mensen, maar met een hoger opleidingsniveau – waardoor we uiteindelijk minder kosten maakten.”
Tenslotte richtte ze een afdeling BI op. “Iets dat in het begin alleen maar geld kost.” De nieuwe CFO trof best wat scepsis. “Ik besefte in die periode dat gelijk hebben iets anders is dan gelijk krijgen. Ook al weet jij op dat moment precies wat er zou moeten gebeuren, ik merkte dat mijn collega’s de afgelopen jaren al heel erg veel plannen voorbij hadden zien komen.”
Hoe je een harde reorganisatie erdoorheen krijgt als je nog geen gunfactor hebt? “Wat hielp was mijn eigen due diligence. Mijn plan van aanpak had ik al besproken met de kernspelers waarvan ik wilde dat ze bleven. Die had ik dus al achter mij staan.”
Reorganiseren betekende soms ook: afscheid moeten nemen van bepaalde collega’s. “Nee, leuk was dat niet, maar soms moet je beslissingen nemen die nodig zijn voor het bedrijf. Ik heb er nooit moeite mee gehad om mensen te laten gaan, maar dat komt omdat ik er ook altijd heel goede redenen voor had.”

Corona-crisis

Corona zou de lakmoespoef blijken voor Schoenmakers’ strategie. “Ik had eindelijk alle neuzen dezelfde kant op. De afdeling BI was net opgetuigd. En een week later brak corona uit. De epidemie was voor onze hele sector een ramp en ook voor Sodexo. Maar dankzij ons nieuwe BI-team kon de organisatie direct leunen op een hele goede informatievoorziening. Mijn pleidooi voor een serieuze BI-strategie bleek opeens profetisch, maar ik was vooral blij dat we aan de slag konden. Ik had geen behoefte om dat gelijk te halen, ‘Ik zei toch dat…’ is nooit productief.”

Sodexo Nederland was er vroeger bij dan veel andere bedrijven wat betreft het nemen van maatregelen. “In China deed Sodexo de catering van het ziekenhuis in Wuhan, dus binnen de holding wisten wij al in januari 2020 dat corona heel groot zou gaan worden. Door de hele holding werden crisisscenario’s uitgerold. De Capex werd direct dichtgedraaid en alle debiteuren werden zoveel mogelijk binnengehaald. Cash verzamelen, dat was het enige dat we deden in die maanden tussen januari en maart.”

Het nam niet weg dat Sodexo voor enorme verliezen kwam te staan in het eerste coronajaar. “In maart 2020 moest Nederland opeens thuiswerken. Van onze meer dan 1600 bedrijfscateringlocaties bleven alleen een paar honderd productiebedrijven open – en dan zonder de kantoormedewerkers. Iedereen die eerst op kantoor werkte, zat thuis. En in april konden we het overal in de kranten lezen: ‘dat thuiswerken gaat verbazingwekkend goed!’”

Zoals veel bedrijven kon ook Sodexo gebruikmaken van de NOW-regeling, maar in de board besefte men dat het thuiswerken blijvend zou zijn: “Met de kerndirectie kwamen wij bij elkaar in crisisoverleg. De HR-directeur, de algemeen directeur, de operations directeuren, ik. We keken elkaar aan en benoemden wat we allemaal wisten: bedrijfscatering, de belangrijkste dienst van Sodexo, zou nooit meer worden wat het was. We zagen dat er blijvend zou moeten worden ingegrepen. Onze oude markt zou nooit meer terugkomen, zelfs niet in het best case scenario.”

Lees ook op CFO.nl: Lessons Learned – Hoe Maarten van Neerven (oud-CFO van Bugaboo en CarNext) leerde te verbinden: “Ik liep tegen een muur op.”

Never waste a good crisis

Samen met haar HR-collega besloot Schoenmakers een stap naar voren te doen: “We zijn naar de bonden gegaan met het eerlijke verhaal dat we hoe dan ook, op termijn, heel veel mensen zouden moeten gaan ontslaan. Wij waren er zo vroeg bij dat er op dat moment nog redelijk wat ruimte was op de arbeidsmarkt. Nederland ging op slot in maart 2020 en in juli hadden wij een sociaal plan klaarliggen om 1000 mensen van werk naar werk te helpen. We hebben tien externe recruiters ingehuurd. Van de 1000 collega’s waren er in oktober al meer dan 600 onder dak, in een andere functie binnen Sodexo, of bij een ander bedrijf. Een prestatie van jewelste, vind ik. Dus kudos voor mijn collega’s van HR en ook kudos voor de vakbonden die samen met ons hebben gekeken naar de mogelijkheden. Maar ik heb nog steeds buikpijn van de grote hoeveelheid collega’s die we niet hebben kunnen helpen.”

Schoenmakers vond het de moeilijkste periode in haar carrière. ”We zagen de ramp vroeg aankomen en ik voelde dat we snel een knoop moesten doorhakken, in het belang van onze werknemers. Een organisatie wordt op een bepaald moment ook moe van reorganisaties, dus als er moet worden ingegrepen dan kun je dat beter in een keer goed doen, dan in een slepend proces van jaren.” Tegelijkertijd maakte ze ook gebruik van de kansen die corona bood: “Voor de pandemie uitbrak zaten we nog vast aan een aantal verlieslijdende contracten bij klanten. Corona hielp om uit die contracten te stappen.” De les die ze daaruit leerde? “Never waste a good crisis.”

Imago

Toen de lockdown voorbij was, liepen de cijfers van Sodexo al snel in de pas. “Wanneer je als financial goed stuurt en de juiste maatregelen neemt, zie je relatief vroeg van tevoren op welk moment de cijfers weer gaan kloppen. Dat geeft zekerheid.”
De laatste restjes NOW-gelden vroeg Schoenmakers bewust niet aan. “We hadden er formeel nog wel recht op, maar wij als directie zagen dat we ook wel zonder konden. We hebben toen besloten: we doen het op eigen kracht. Omdat we niet onnodig wilden teren op belastinggeld, maar ook omdat we wisten dat het ons als bedrijf sterker zou maken.”

Hoewel Sodexo Nederland onder de financiële leiding van Schoenmakers al snel in de zwarte cijfers kwam, merkte ze wel hoe een verleden van slecht presteren aan een bedrijf kan blijven kleven in de perceptie van een hoofdkantoor. “Terugkijkend, denk ik dat we grote stappen hebben gezet in een lastige tijd. Maar wat ik leerde is hoe sticky een kwetsbaar imago is. Dat mechanisme geldt overigens ook als je grote successen behaalt. Wanneer je eenmaal bekend staat als ‘die ene CFO van die grote succesvolle turnaround bij een groot internationaal bedrijf’, word je ook niet meer gevraagd als CFO van een start-up. Net zoals je als CFO van een succesvolle start- of scale-up waarschijnlijk niet zo snel als CFO wordt gevraagd bij een multinational.”

Schoenmakers vindt dat weleens jammer. “Nu ik veel in RvC’s en RvT’s zit, merk ik dat CFO’s toch vaak worden geselecteerd op basis van zekerheid, proven trackrecord. Ik denk dat het mogelijkheden uitsluit die op een positieve manier verrassend zouden kunnen uitpakken. We doen onszelf tekort door alleen te kijken naar een CV en niet ook naar de persoon en de skills die een organisatie misschien echt nodig heeft.”

Zijstapjes carrière

Junior financial controller, medior controller, senior controller, het zijn vaak de standaard stappen in de financiële kolom op weg naar het CFO-schap. Schoenmakers deed het anders: “Ik heb in mijn carrière steeds zijstapjes gemaakt naar verschillende takken van business en operations. Maandafsluitingen, ik kan het wel, maar mijn kracht zit juist in over de grenzen heen te denken, intrinsiek snappen hoe je operationeel een afdeling runt. Zelf bij de klant zitten om een gevoel te krijgen bij wat hij nou eigenlijk nodig heeft. Als je de business zelf kent, weet je ook beter hoe Finance daarin kan ondersteunen.” Schoenmakers’ tip aan CFO’s: “Probeer in je carrière voldoende contact met klanten op te bouwen. Zij zijn toch de raison d’être van het bedrijf. Dat kan door eens een keer een baan buiten Finance te doen, zoals ik veelvuldig heb gedaan. Maar het kan ook door bijvoorbeeld in een bidteam mee te draaien, of een klantrapportage te ontwerpen.”

Schoenmakers is destijds heel bewust weggegaan bij Unilever omdat een stap van bijvoorbeeld Finance naar Commercie daar ook echt betekende dat je carrière technisch stilstond. “Maar goed, dat was in 1996, ik weet niet of dat nu nog steeds zo is.”
Bij KPN, waar Schoenmakers tussen 1996 en 2018 verschillende rollen vervulde, was meer ruimte voor zijpaden. “Toen Carla Smits CFO werd van KPN, liet ze heel bewust assessments maken om op zoek te gaan naar geschikte vrouwen op belangrijke posities. Ik zat in die tijd al jaren niet meer op Finance, maar scoorde zo goed op het assessment dat ze mij vroeg of ik niet Divisie Controller Zakelijke Markt wilde worden. Ik had natuurlijk ook wel laten zien dat ik resultaat kon boeken, in welke rollen ik ook had. Maar toch, Smits keek echt verder dan de geijkte carrièrepaden en gaf talent een kans. Ook was ze heel bewust op zoek naar vrouwelijk leiderschap binnen de top-talenten van KPN. Ze heeft van het financieel mannenbolwerk echt een divers team gemaakt.”

Hebben de zijstapjes bij KPN haar pad op weg naar het CFO-schap vertraagd of geëffend? Schoenmakers denkt na: “Eigenlijk weet ik het niet. Ik heb sowieso een atypische weg afgelegd. Ik ben van huis uit geen financial, maar opgeleid als ingenieur, zowel in de Technische Bedrijfskunde als in de Werktuigbouwkunde. Pas daarna ben ik Finance gaan doen. En ik heb best hard moeten werken voor mijn RC diploma, want ik heb geen economie of bedrijfseconomie gestudeerd.”

Wel denkt de oud-CFO dat haar weg van Techniek naar Finance gemakkelijker is dan andersom en dat haar achtergrond als ingenieur een meerwaarde is voor een CFO. “In deze tijden waarin data echt de kern is van moderne Finance, is dat wel een voordeel.”

Leiderschap

Niet alles is in Excel te vangen, volgens Schoenmakers: “Als financial heb je vaak precies uitgerekend wat de optimale oplossing is. Maar een berekening sluit niet altijd aan op de praktijk. Wees bereid om ook te luisteren naar je onderbuik, die adviseert over de dingen die niet in Excel passen, zoals veranderingsbereidheid en cultuur.” Zelfreflectie is de enige manier om te groeien als persoon en als leider, aldus de oud-CFO. “Maar het ego trekt vaak meer naar dat deel van je persoonlijkheid waar het allemaal wel al goed gaat.” Zelf keek ze op een bepaald moment in haar carrière ook in de spiegel. “Dat was 19 jaar geleden. Ik was ontevreden met mezelf. De manier waarop ik leidinggaf voelde niet meer ‘eigen’. Ik besefte dat ik mijzelf een te mannelijke, te directieve manier van leidinggeven had aangeleerd. Maar goed, dat gebeurt soms als je in een omgeving werkt waar dit de norm is. Ik vond mezelf een beetje te bitchy geworden. Soms kon ik te hard zijn, zeker in stressmomenten. Ik ben toen naar een coach gestapt.”

De les die ze uiteindelijk overhield aan deze periode van reflectie? “Wees aardig voor elkaar waar het kan. Je doet je werk samen met mensen: collega’s, medewerkers, bazen, klanten, leveranciers, noem maar op. Geef eens een compliment. En last but not least: Neem jezelf niet te serieus. Stel jezelf niet boven anderen en trek ook eens een gek pak aan op een kerstfeest. Een goede grap kost niets en levert op zijn minst een glimlach op. Sommige dingen die belangrijk zijn laten zich niet uitdrukken in geld.”

IT is key

Schoenmakers is bewust geen fulltime CFO meer. Ze richt zich vooral toezicht, boardroomadvies en coaching. “Wat mij vanuit deze nieuwe rollen opvalt is dat de gemiddelde CFO vaak nog weinig gevoel heeft bij IT. Zonde. In deze gedigitaliseerde tijd is er een enorme hoeveelheid gegevens beschikbaar die een enorme potentie oplevert, tenminste als je data tot informatie weet om te vormen. Je hebt bedrijven die datacentered zijn, bedrijven die bezig zijn om het worden – en bedrijven die failliet gaan. Het is niet mijn eigen quote, maar ik ben het er wel mee eens.”

Bij Sodexo was Schoenmakers zelf ook verantwoordelijk voor IT. “Dat was met mijn achtergrond niet zo gek, maar het is niet standaard binnen bedrijven.” Kijkend naar de ontwikkelingen in AI denkt de oud-CFO wel dat het heel verstandig is als CFO’s van nu zo dicht mogelijk op IT kruipen als mogelijk. Ook wanneer het niet hun directe verantwoordelijkheid is. “Finance is van alle kolommen het meest afhankelijk van datakwaliteit. Als die niet klopt, dan kloppen al je analyses niet. Ook is cybersecurity een van de meest onderschatte risico’s. Iedere CFO doet inmiddels wel zo’n cursus – de verplichte checks – maar een 6,6 scoren op een security scan is niet voldoende. Ik zie weinig bedrijven waar cybersecurity echt chefsache is. Maar dat is het dus wel. Want als het je overkomt, zo’n hack, kost het je echt kapitalen. Dat bedrijven hier niet graag mee te koop lopen, wil niet zeggen dat het niet gebeurt.”

IT is geen rocketscience, aldus Schoemakers. “Ik kan zelf ook geen software bouwen, maar ik praatte net zo lang met mijn IT collega’s totdat ik zelf echt snapte wat ze zeiden. Als CFO moet je IT soms ook helpen om presentaties te maken die begrijpelijk zijn voor de rest van de board.”

Daarom adviseert Schoenmakers RvT’s bij het zoeken naar een CFO altijd om te testen of een kandidaat het karakter heeft om door te vragen als hij of zij iets niet begrijpt. “Wanneer je als CFO niet bereid bent om jezelf kwetsbaar op te stellen als je iets niet snapt, om je te verdiepen in de materie die je niet eigen is – bijvoorbeeld in contracten waar je niets vanaf weet – dan kun je ook nooit goed onderhandelen met leveranciers of klanten. Dat laatste heb ik bij Sodexo gedaan, maar daarvoor ben ik echt in de business gedoken, samen met de mensen die er wel verstand van hadden.”

Ken je processen, ook als CFO

Een andere goede les: houdt een oogje op je processen en systemen. “Ieder bedrijf heeft na vijf jaar een suboptimale systeeminrichting. Wij mensen zijn bijzonder slecht in gestructureerd werken.”

Schoenmakers’ IT-achtergrond hielp haar vaak om de spaghetti aan systemen snel te doorzien. “Als CFO kun je een groot verschil maken als het gaat om de hygiëne in processen. Wanneer grote IT veranderingen uit budget lopen, is vaak het eerste waar men in gaat snijden de rapportages en de documentatie. Een jaar later zit de ontwikkelaar die alles weet waarschijnlijk nog steeds wel op zijn plaats. Maar als er over vijf jaar iets misgaat, dan zit die developer er misschien niet meer. En zonder documentatie weet niemand hoe je systeem in elkaar steekt.”
Bij KPN maakte Schoenmakers het zelf mee toen ze Hoofd ICT was. Men nam afscheid van de dienst Telex en dus ook van het systeem wat die dienst ondersteunde. Maar een slimme IT’er had ooit snel een probleem opgelost in het systeem van een andere dienst, door een tabel uit dat systeem te koppelen aan een heel vergelijkbare tabel in het Telex systeem. “Niemand wist dat meer, maar toen we het Telex systeem afschakelden, viel dus ook opeens het andere systeem uit. Niemand die de link tussen de twee systemen had vastgelegd. Het probleem werd gelukkig snel gevonden, maar het was wel weer een onderbreking van de processen.”

Keep it simple

Maatwerk is volgens de oud-CFO meestal een recept voor snel toenemende complexiteit. Een logge kluwen die vaak in de weg zit om de stappen te zetten die je bedrijf vooruit kunnen helpen. “Soms kan gewoon kijken naar andere bedrijven ons veel leren. Ik heb niks met Elon Musk als persoon, maar met Tesla heeft hij destijds wel het wiel opnieuw uitgevonden in de automobiel industrie. Bij elk automerk kun je als consument van alles kiezen, maar bij Tesla heb je maar een zeer beperkt aantal keuzen. Hun fabrieken zijn extreem efficiënt en dat brengt een grote agility met zich mee als je een keer iets moet aanpassen. Customer intimacy wordt heel vaak ingezet als argument om producten of diensten op maat aan te bieden. Maar dan komt er een partij als Tesla of Uber die daar lak aan heeft. Zij zetten een hele markt op zijn kop, alleen omdat ze de boel extreem standaardiseren.”
Dat Tesla nu een moeilijke tijd doorgaat, doet aan dat basisprincipe niets af volgens Schoenmakers. “Wees nieuwsgierig: verdiep je eens in die kleine nieuwe speler op de markt. Kijk ook eens hoe een heel andere afdeling binnen je organisatie zijn werk doet. Je kunt in elke omgeving inspiratie opdoen.”

Verdeel je tijd strak tussen rapportage en strategie

De oud-CFO ziet in haar nieuwe rol als toezichthouder en coach ook dat de maakbaarheid van duurzaamheid een ingewikkeld en kwetsbaar gesprek is in de boardroom. “Wat kan een organisatie nu eigenlijk echt aan? Hebben we daar tijd voor? Alles begint bij de basis, met strategie. De boekhoudschandalen rondom onder andere Worldcom en Enron hebben geleid tot de Sarbanes-Oxley wet, waarna alle grote bedrijven op de Amerikaanse beurs al hun processen in kaart zijn gaan brengen. Goedbedoeld en ook zeker nuttig om excessen te voorkomen. Maar al snel werd het een hygiëne-kwestie. Je papiertje halen, met alle shortcuts van dien. Dat merk je ook met duurzaamheid nu. Als het gaat om ESG, zie je dat men heel erg sterk focust op rapportage – en die inspanning is al zo groot – dat men vervolgens geen energie heeft om ook echt een diepgaand gesprek te hebben over echte duurzaamheid. Maar als je goede bedoelingen gaat vatten in regelgeving en rapportage, dan is Finance altijd het bokje. Terwijl de echte toegevoegde waarde van Finance natuurlijk zit in de business te helpen om net iets beter zijn rol te spelen in verduurzamen.”

Schoenmakers laatste les aan CFO’s in het zadel: “Verdeel je tijd goed en zorg dat je altijd capaciteit behoudt om de business aan te sturen, anders word je als Finance alleen de politieagent. Daarmee doe je als CFO niet alleen je team tekort, maar ook je organisatie.” Volgens Schoenmakers is het de taak van de CFO om het geweten van de board te durven zijn. “Stel de ingewikkelde vragen om de consequenties en risico’s van bepaalde keuzes heel duidelijk maken. De business controller legt het altijd af tegen de commerciële manager. Maar als CFO zit je op de positie die ervoor kan zorgen dat de stem van je controller een groter volume krijgt.”