CFO Day 2025 (28 mei a.s. save the date!) – “From Obstacle to Opportunity” – zal in het teken staan van de mogelijkheid om tegenslagen om te zetten in kansen. Met CFO.nl reflecteren wij met een aantal CFO’s op dit thema: deze week Michiel Gilsing, CFO van Koninklijke Vopak, over hoe de noodzaak voor een hogere performance de weg vrijmaakte voor een toekomstbestendig netwerk.

Wat is een voorbeeld van wat een obstakel was binnen Vopak dat uiteindelijk een kans bleek te zijn?

“Als ik kijk naar de afgelopen jaren, dan was een belangrijke uitdaging het optimaliseren van de prestaties van ons wereldwijde netwerk van terminals. Sommige activa voldeden niet meer aan de rendementsdoelstellingen die we nastreven of pasten minder goed in onze langetermijnvisie. Deze situatie, die je als een obstakel kunt zien, dwong ons om zeer kritisch naar onze portefeuille te kijken en strategische beslissingen te nemen. Dit heeft geleid tot een aanzienlijke kans om ons bedrijf opnieuw vorm te geven en sterker te positioneren voor de toekomst.”

Kun je een concreet voorbeeld geven van hoe zo’n obstakel is omgezet in een kans?

“Zeker. De verkoop van onze drie chemische terminals in Rotterdam – Botlek, TTR en Chemiehaven – is een uitstekend voorbeeld. We zagen dat de kasstroomgeneratie van deze specifieke activa niet optimaal was. De ‘noodzaak’ om de financiële prestaties van de totale portefeuille te verbeteren, werd zo een katalysator voor de verkoop van deze assets. De opbrengst van deze transactie, netto circa 372 miljoen euro, was voor ons significant, maar belangrijker nog was de strategische herpositionering die het mogelijk maakte.”

Was dit een eenvoudige keuze?

“Vanuit strategisch en financieel perspectief was de keuze vrij duidelijk, maar vanuit de organisatie gezien was het een beslissing die intern in eerste instantie gemengde reacties opriep. Zo’n besluit tot afscheid is zeker ook emotioneel geladen. Veel betrokken collega’s hadden jaren, soms decennia intensief samengewerkt. We hebben geprobeerd dit zo goed mogelijk te begeleiden, zodat iedereen een zo goed mogelijke start kreeg in de nieuwe situatie.”

Hoe past deze desinvestering in de bredere strategie en herpositionering van Vopak?

“De verkoop van de Botlek-terminals is slechts één voorbeeld van een bredere, strategische herpositionering van ons netwerk in de afgelopen jaren. Het was een onderdeel van onze begin 2022 gelanceerde strategie: ‘Improve, Grow and Accelerate’, die gericht is op het verbeteren van de huidige bedrijfsvoering, het uitbreiden met nieuwe industriële en gasterminals, en het versnellen van de investeringen in infrastructuur voor de energietransitie. We hebben diverse, minder strategische of kwetsbare activa verkocht, waaronder ook olie- en chemische distributieterminals in Verenigde Staten, China en Canada. Deze desinvesteringen, gericht op activa met een lage kasstroombijdrage, hebben significante middelen vrijgemaakt. Deze middelen herinvesteren we vervolgens in de ‘Grow’-pijler – die zich richt op industriële en gasterminals – en de ‘Accelerate’-pijler, die focust op de infrastructuur die nodig is voor de energietransitie. We hebben afgelopen jaren al meer dan EUR 1 miljard gecommitteerd aan industriële en gasterminals onder andere in Nederland, België Canada, China, India, Brazilië en Thailand. en hebben daar onlangs nog eens EUR 1 miljard aan verwachte investeringen toegevoegd tot 2030. Voor de energietransitie-infrastructuur houden we onze ambitie van EUR 1 miljard tot 2030.”

Welke rol speelt de kasstroom in de strategie van Vopak. Kunt je daar iets meer over vertellen?

“Absoluut. De focus op kasstroom is cruciaal. Door actief portefeuillebeheer, inclusief desinvesteringen zoals die in Rotterdam en andere locaties met lage kasstroombijdragen, hebben we onze proportionele operationele kasstroom sinds 2021 met 46% zien stijgen. Dit, gecombineerd met een reductie in ons geïnvesteerd vermogen door desinvesteringen, heeft ons operationeel kasstroomrendement significant verbeterd, van rond de 10% medio 2022 naar boven de 15% eind 2024. We hebben terminals verkocht die veel onderhoud vergden, wat onze operationele capex met 25% heeft verlaagd. Dit draagt allemaal bij aan een gezondere financiële basis om onze groeiambities waar te maken.”

Tot slot, hoe kijk je naar de toekomst na deze strategische aanpassingen?

“Ik ben erg positief. We hebben bewezen dat we onze strategie succesvol kunnen uitvoeren. De ‘noodzaak’ om te verbeteren heeft geleid tot een sterker, veerkrachtiger Vopak met een duidelijke focus. We hebben nu een terminal netwerk dat uitstekend gepositioneerd is om te profiteren van de groeikansen in industriële complexen, de gasmarkt en de infrastructuur voor de energietransitie. Onze financiële positie is solide, en we blijven ons richten op het creëren van waarde voor onze aandeelhouders, onder andere via een progressief dividendbeleid en een jaarlijkse evaluatie van aandeleninkoop. Het ombuigen van het obstakel van een suboptimaal presterende portefeuille naar de kans van een toekomstgerichte, rendabele onderneming is een reis waar we trots op zijn en die we met vertrouwen voortzetten.”

Lees ook op CFO.nl: Continuous transaction control biedt bedrijven kans om efficiencyvoordelen te behalen

CFO Day 2025: Ontmoet de financiële top op 28 mei in Noordwijk

Als CFO sta je continu voor uitdagingen: economische onzekerheid, nieuwe regelgeving en disruptieve technologieën. Tijdens CFO Day 2025: From Obstacle to Opportunity verkennen we hoe obstakels juist aanjagers kunnen zijn van innovatie, efficiëntie en transformatie – via visionaire keynotes, praktijkcases en interactieve sessies. Beleef de 24e CFO Day samen met 500 financiële leiders op 28 mei in Grand Hotel Huis ter Duin.

Ja, ik kom naar CFO Day 2025