Ontvlechting IT biedt perspectief voor de toekomst

Door Wouter Haasloop Werner, William J.D. Koot en Roy GosseltHet is vaak eenvoudiger – en leuker – om een nieuw avontuur te starten dan om ergens een punt achter te zetten. Dat geldt in menselijke relaties, maar is evenzeer van toepassing op organisaties. Een nieuwe fusie of samenwerking wordt meestal met enthousiasme begroet. Hoe anders ligt dat in het geval van een ontvlechting: daarbij komen er meestal niet vanzelf aantrekkelijke beelden op het netvlies. Veel bestuurders zien de daarmee gepaard gaande ontrafeling van het IT-landschap als een blok aan het been, als een lastige, risicovolle en kostbare verplichting. Terwijl de ratio achter de ontvlechting vaak laat zien dat beide partijen een betere toekomst tegemoet gaan en dat er dus eigenlijk iets moois gloort. Hoe kunnen partijen in dat spanningsveld het optimale eruit halen? En hoe zorgen ze dat de ontvlechting van IT – vaak het kostbaarste en meest weerbarstige onderdeel van een ontvlechting – goed verloopt? Op basis van onze ervaringen beschrijven we in dit artikel de belangrijkste lessen.VerwevenheidIT is de bloedsomloop van vrijwel elke organisatie en dat maakt een ontvlechting tot een lastig te ontwarren knoop. Zelfs bij decentraal aangestuurde organisaties is er meestal sprake van gezamenlijke e-mailsystemen, personeelssystemen, financiële/consolidatiesystemen en IT-infrastructurele voorzieningen, zoals rekencentra, intranet, communicatie en licenties. Bij meer centraal aangestuurde organisaties is het niet ongebruikelijk dat ook internet, klantsystemen, inkoop, voorraadbeheer en tal van operationele systemen geheel of gedeeltelijk samenvallen. Bovendien is er niet alleen sprake van gezamenlijke systemen en netwerken, maar ook van gezamenlijke contracten, partnerships en uitbestedingen. Door die combinatie van factoren wordt een IT-ontvlechting uitermate complex. En wordt een goede IT-ontvlechting cruciaal voor het succes van de ontvlechting van de organisaties. Dat alles overigens zonder daarmee andere aspecten, zoals medewerkers en organisatiecultuur, te kort te willen doen. Wie de IT-ontvlechting niet goed geregeld krijgt, loopt het risico dat de ontvlechting frustratie oplevert en niet de beoogde doelstellingen realiseert. Bijvoorbeeld doordat de kosten van de ontvlechting uit de hand lopen of – erger nog – doordat de IT-diensten voor de toekomst ondermaats blijken te zijn.Blik op de toekomstEr staat dus veel op het spel en een goede start is van doorslaggevend belang. Wie niet bij het begin heldere uitgangspunten definieert, loopt het risico op zwalkend beleid tijdens de hele ontvlechting. Bovendien zijn de belangen dan niet helder en zal dat gaandeweg spanning gaan opleveren. Het is in de startfase van essentieel belang dat de focus ligt op het creëren van een mooie nieuwe toekomst. Dat is misschien een cliché van jewelste, maar ook het domein van de meest gemaakte fout. De aanpak van de IT-ontvlechting dient niet te worden gebaseerd op de routines en uitgangspunten van de bestaande situatie en/of de kosten, maar op de optimale situatie voor de toekomst. Heel praktisch betekent dat bijvoorbeeld dat een organisatie niet moet vasthouden aan systemen waarin de afgelopen jaren veel is geïnvesteerd, maar vooral moet nadenken over de beste oplossingen voor de toekomst. Het verleden is simpelweg niet relevant voor de keuzen voor de toekomst. Sterker nog: een ontvlechting is een ideaal moment om historische ‘troep’ achter te laten. De toekomstgerichtheid helpt voorkomen dat er rond een ontvlechting een mineurstemming ontstaat. Hoe meer helderheid er over de toekomst bestaat, hoe eenvoudiger het is om de blik ook daadwerkelijk op die toekomst te richten en er concreet op te anticiperen. De verschillende denkbare toekomstscenario’s bevatten immers verschillende eisen en wensen wat betreft de IT. In hoofdzaak zijn er drie mogelijkheden.

1. Verzelfstandiging – bijvoorbeeld bij verkoop aan een financier (private equity) die geen eigen systemen heeft. De IT kan dan zelfstandig en opnieuw worden opgebouwd. In dit artikel gaan we uit van deze optie.
2. Strategische verkoop – verkoop aan een soortgelijke organisatie met eigen systemen waar naartoe wordt gemigreerd.
3. Hybride – verkoop door een aanbod aan meerdere partijen. In dit geval zijn er dan nog veel vraagtekens, niet alleen over het optimale toekomstige IT-landschap, maar soms ook over de vraag welke onderdelen precies worden afgesplitst.

De grote fouten die in IT-ontvlechtingen worden gemaakt, vinden vrijwel altijd hun oorsprong in de startfase, waarin de scheidende partijen hun nieuwe toekomst formuleren. Het belangrijkste devies in de startfase is dan ook: schep zo snel mogelijk zo veel mogelijk duidelijkheid. Expliciete afsprakenMet goede afspraken kan ook worden voorkomen dat er een soort verlamming ontstaat, waarin elke unit denkt dat een andere het probleem gaat oplossen, of anderszins opereert op basis van impliciete uitgangspunten die nooit expliciet zijn gemaakt. Amerikanen hebben er een prachtige uitdrukking voor: assumption is the mother of all fuckups. Veronderstellingen moeten dus expliciet worden gemaakt, onder meer op de volgende terreinen.

1. Wie leidt de ontvlechting?
2. Wie is de latende en wie de ontvangende partij?
3. Wie zijn de kwartiermakers van de ontvlechting (zittend management of tijdelijk ingehuurd management)?
4. Welke criteria liggen er ten grondslag aan de overdracht van medewerkers, middelen en contracten?
5. Wie draagt de separatie- en overtolligheidskosten van de ontvlechting?
6. Wie neemt de beslissingen over de ontvlechting?
7. Wanneer moet de ontvlechting klaar zijn?

Juist in deze eerste fase is daadkrachtig en consistent management nodig. Het is dan ook zaak om verantwoordelijkheden voor de ontvlechting niet op het bord te leggen van medewerkers die ‘nog tijd overhebben’, maar om er juist heel bewust de beste mensen voor te zoeken. Dat geldt op alle niveaus en disciplines. In optimale zin wordt direct bij het begin een CIO / IT-verantwoordelijke aangesteld, die ook aanblijft in de nieuwe constellatie. Zo wordt voorkomen dat er gaandeweg nieuwe kapiteins aantreden die andere ideeën hebben en daarmee mogelijk bijdragen aan zwalkend beleid en onzekerheid in de organisaties.  Alles hangt met alles samenIn de startfase is dus duidelijkheid en een toekomstgerichte blik nodig. Daarna begint het echte werk. De crux van een succesvolle ontvlechting schuilt in de hoogwaardige specialistische expertise die er op vele terreinen nodig is, maar ook in een goede verbinding tussen deze specialisten. Het gaat bij een IT-ontvlechting om vijf hoofdterreinen: mens en organisatie, processen, assets en infrastructuur, contract en service levels en technologie en applicaties. Het vereist al heel wat om op deze terreinen de juiste dingen te doen. Maar de echte uitdaging is te waarborgen dat ingrepen of beslissingen op het ene terrein ook worden vertaald in consequenties voor de andere terreinen. Dat vergt de inzet van zowel door de wol geverfde specialisten als ervaren generalistisch leiderschap dat in staat is connecties te maken. Degene die leiding geeft aan de ontvlechting, treedt bij voorkeur vroeg in het proces aan, al bij voorbereidingen tot verzelfstandiging of verkoop, en blijft tot en met de realisatie van de ontvlechting. Dit is essentieel om te voorkomen dat er onrealistische plannen worden gemaakt die tot teleurstelling leiden in de realisatiefase, en tevens om de ontvlechtingsplannen ook daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen.PraktijklessenStandaard succesrecepten bestaan niet, al was het maar omdat alle situaties vragen om een maatwerkbenadering. Er zijn wel wat universele lessen vanuit de praktijk die we hieronder meegeven.PersoneelBij een IT-ontvlechting bestaat vaak de neiging om wel nadrukkelijk na te denken over een goede invulling van het management van het project, maar wordt de invulling van de expertiselaag daaronder veronachtzaamd. Bovendien wordt de invulling van de nieuwe situatie vaak gedomineerd door de huidige situatie in plaats van door een bewuste selectie van medewerkers op basis van de wensen en eisen in de toekomstige situatie.

• Processen: De IT-functie is vaak sterk gericht op processen – operatie, ontwikkeling, strategie. De realiteit is echter dat organisaties zich zelden onderscheiden in hun processen. Vaak is de meerderheid van de processen niet meer dan een commodity en is vooral de regie op de processen van belang. De ontvlechting kan dan ook een uitstekend moment zijn om bureaucratie te beëindigen.
• Activa en technologie: Alles begint hier met een adequaat inzicht in activa en technologie en het is dan ook zinvol om ruim voor de splitsing zelf een assetregister te hebben en de waarde ervan in kaart te brengen. Een ander belangrijk leerpunt is dat het zinnig is om hercontractering van leveranciers samen te doen, om daarmee meer inkoopmacht te mobiliseren.
• Contracten: Ook hier geldt dat alles begint met inzicht in de relevante contracten om op basis daarvan tot weloverwogen beslissingen te komen en regie op de contracten te krijgen. Een specifiek aandachtspunt is verder dat de huidige partner in de toekomst een contractpartij kan worden. Door de verwevenheid en de duur van een IT-ontvlechting zullen bepaalde systemen of services na de daadwerkelijke splitsing vaak nog worden gedeeld. Daarvoor moeten de service levels in bepaalde mate worden beschreven en de afspraken hieromtrent worden geformaliseerd. Vaak leidt dit tot een veelvoud aan tijdelijke service agreements (TSA’s).
• Applicaties: Dit domein vergt zeer grondige afwegingen. Allereerst moeten er keuzen worden gemaakt over wat er met de systemen gebeurt. Een belangrijke vraag daarbij is of de applicaties kritisch zijn voor de business of dat het om een commodity gaat. Verder speelt ook het (gedeelde) eigenaarschap van data een rol bij deze afwegingen.

Tot slotEen IT-ontvlechting hoeft niet in een frustrerende exercitie – of zelfs een vechtscheiding – te ontaarden, mits de blik daadwerkelijk op de toekomst wordt gericht. Het is nooit een eenvoudige opgave, omdat er sprake is van lastige dilemma’s op velerlei terreinen, die ook nog eens direct op elkaar ingrijpen. Het is dus schaken op meerdere borden tegelijk. Een lastig, maar ook intellectueel uitdagend spel.Wouter Haasloop Werner (foto) is oprichter en eigenaar van de managementpraktijk F/ACT MANAGEMENT. William J.D. Koot en Roy Gosselt werken bij KPMG. Dit artikel verschijnt ook in CFO Magazine