Plannen werkt niet, alles draait om aanpassingsvermogen

In het boek Management in singularity: van lineair naar exponentieel management, proberen prof. dr. Tjeu Blommaert en drs. Stephan van den Broek RA met medewerking van Erik Kolthof antwoorden te vinden op de vragen van de toekomst. De focus ligt hierbij vooral op wat dit betekent voor managers en hun manier van leidinggeven. Traditionele managementstijlen voldoen niet langer. Managers moeten hun manier van denken veranderen van lineair naar exponentieel denken. “In deze omgeving werkt plannen niet meer, alles draait om aanpassingsvermogen”, concluderen de auteurs. “We zien een versnelde innovatie op alle gebieden: gezondheidszorg, materiaalkunde en bouwtechnieken”, stelt Tjeu Blommaert. “Ik volg het dagelijks, ik krijg van overal over de wereld alerts en merk dat de ontwikkelingen ontzettend snel gaan. Dat is exponentiele groei en die is hard nodig. De afgelopen 100 jaar is de wereldbevolking gegroeid van 1,5 miljard naar 7 miljard mensen. De verwachting is dat de wereldbevolking de komende 100 jaar zal toenemen naar 30 miljard. Als we niets doen kunnen we niet met 30 miljard mensen leven op de planeet. Gezondheidsvoorzieningen, onderwijs etc. alles moet in deze ontwikkeling mee. We moeten de techniek verbeteren en gelukkig is in alle wetenschappen een versnelling van innovatie waarneembaar.”Food for thoughtLang niet alle bedrijven en instellingen zijn ingesteld op deze veranderingen en wat die voor hen betekenen, zij doen gewoon hun werk alsof er niets aan de hand is. De bedoeling van het boek is om managers food for thought te geven en hen te stimuleren tot nadenken en het ondernemen van actie. “Bij elk onderwerp dat de revue passeert, moet het management zich afvragen of ze een beeld hebben van wat de meest relevante ontwikkelingen hiervan zijn voor hun bedrijf. Dat is eigenlijk stap één als je het hebt over control. Ben je connected, heb je in die turbulentie zicht op de relevante ontwikkelingen en trends voor je bedrijf?  De meeste stappen in control beginnen met planning. In deze turbulente tijden kom je niet ver met plannen en moet je andere maatregelen nemen die meer voortkomen uit de krijgskunst. Je kunt wel mooie plannen maken, maar de werkelijkheid is altijd anders.  Als de omstandigheden veranderen moet je reageren. In de krijgsmacht zie je dat er veel vertrouwen wordt gegeven aan de commandant of de sergeant om te handelen naar de omstandigheden.”DisruptionDezelfde turbulentie waarmee soldaten in een vallei in Afghanistan te maken hebben, zie je volgens Blommaert en Van den Broek ook in de in bedrijfsomgeving. “Bedrijven worden overnight disrupted. Ik las gisteren dat men heel dicht zit bij een batterij die niet meer opgeladen hoeft te worden. Er zijn al tests gedaan en het werkt. Deze batterij laadt je iPhone in een minuut op. Dat zijn potentieel zeer bedreigende ontwikkelingen voor producenten als Duracell en Varta, maar misschien ook wel voor Tesla.”De vraag die als een rode draad door het boek loopt is: ben je connected, weet je wat eraan komt, heb je daar zicht op en hoe doe je dat? “In een turbulente omgeving is het plan niet langer leidend maar de omstandigheden die je aantreft”, stellen de auteurs.Deze nieuwe ontwikkelingen hebben volgens Blommaert ook gevolgen voor de opleidingen van toekomstige bestuurders. Bestuurders moeten creatiever en weerbaarder worden. “We zijn op verschillende fronten bezig met MBA’s en het Controllers Instituut. Ik heb ook ten aanzien van de governance code van de commissie Van Manen opgemerkt dat het mooi is om codes te maken voor de komende jaren, maar dat je een stuk realiteit mist als je de huidige ontwikkelingen niet meeneemt in de code. Er is sprake van een zekere contradictie tussen compliance en regelgeving en innovatief denken. We moeten langzaam terug naar vertrouwen en de neiging om regeltjes af te vinken moeten we loslaten. Dit vergt een principle based benadering waarbij je ruimte laat voor professionele afwegingen. Sommige dingen kun je bijvoorbeeld als controlerend accountant niet voorzien, je zult het management de ruimte moeten geven om een eigen invulling op turbulente ontwikkelingen te vinden. Dat staat een beetje haaks op de regels.”Connected zijnCompliance is een manier om risico’s te beperken maar als bedrijven niet connected zijn lopen ze het risico alsnog ten onder te gaan omdat ze de ontwikkelingen gemist hebben.  “Het managen van de strategische risico’s is belangrijker dan ooit. Operationele risico’s zijn natuurlijk ook belangrijk, maar de aandacht verschuift meer naar de strategische kant en de singulaire omgeving waarheen we ons begeven.”In deze tijden moeten organisaties volgens Blommaert links- en rechtsbenig zijn om te kunnen scoren. “Je moet operationeel goed zijn en tegelijkertijd kijken naar de turbulente toekomst om een duurzame positie te bewerkstelligen. Bedrijven moeten een dual track benadering zien te implementeren. Aan de ene kant heb je operational excellence en aan de andere kant een versnellende innovatieve omgeving. Die twee zaken moet je onder een dak zien te managen. Hoe beter je bent in operational excellence, hoe meer ruimte en tijd je hebt voor innovatieve ontwikkelingen.” Een voorbeeld van hoe het mis kan gaan als bedrijven te lang vast houden aan het bestaande succes en operational excellence, is volgens Blommaert Blackberry dat in 2011 een marktaandeel van 41% had en in 2015 nog maar 2%. “Zij hebben volledig de boot gemist, ze waren niet connected. Het is pas operational excellence als er ook een duurzame propositie in zit om het voortbestaan van de onderneming te garanderen. Er zijn te veel bedrijven die te lang teren op oude successen.” Alternatief control modelMet het boek willen de auteurs de discussie aanwakkeren. Om deze discussie alvast een start te geven stellen zij een alternatief control model voor. “We hebben geprobeerd door inside-out en outside-in een nieuw managementmodel te maken in reactie op de meer statische planningsmodellen die ervan uit gaan dat de omgeving vrij goed voorspelbaar is. In singulaire-omgeving vervalt die grondslag. Of je zult de modellen aan moeten passen of een nieuw model ontwikkelen en dat laatste hebben we geprobeerd.”Blommaert: “Het is niet meer dat statische Plan Do Check Act zoals Deming dat heeft voorgesteld, het is meer een dynamisch spel waarbij je zegt: zorg dat je connected bent, zorg dat je toegang hebt tot een ecosysteem dat voor jouw organisatie of bedrijf belangrijk is zodat je weet waar men aan werkt en wat er mogelijk op korte termijn uitkomt. Zo’n ecosysteem is een samenwerkingsverband van universiteiten, onderzoeksinstituten á la TNO of Fraunhofer Institut, provincies en grote bedrijven. Connected zijn is een vorm van strategisch risicomanagement. Dat is volstrek anders dan het aspect planning waarmee we in het verleden steeds begonnen. Planning is veel speculatiever geworden dan ooit. “    Missie In de nieuwe omgeving zullen managers ook veel meer moeten overlaten aan de werknemers, zij hebben volgens Blommaert niet langer de wijsheid in pacht. “Je moet met je medewerkers een gezamenlijke missie en visie ontwikkelen. Die missie moet in het hoofd en de harten van de mensen zitten, gepassioneerde mensen gaan ervoor. Dit betekent dat je meer op vertrouwen moet managen dan financials gewend zijn. We zeggen nog te vaak: vertrouwen is goed, maar controle is beter. Wantrouwen en het bijhouden van versnellende innovatie staan haaks op elkaar. Een command en control model is disfunctioneel in deze omgeving, hierin worden mensen niet ondernemend en creatief.” Management in singularity: van lineair naar exponentieel management is geschreven door prof. dr. Tjeu Blommaert en drs. Stephan van den Broek RA met medewerking van Erik Kolthof en uitgegeven door Vakmedianet.ISBN 9789462761155