Prioriteit PostNL is herstel financiële gezondheid en groei nieuwe diensten

‘Het resultaat moet beter’, stelt Jan Bos. ‘De maatregelen die we nemen, vallen in een aantal elementen uiteen. Ten eerste streven we bij Mail Nederland, het oude postbedrijf, naar winstherstel door kostenbesparingen. Daarnaast zijn, gezien de omvang van de volumedalingen, prijsverhogingen van postzegels en tarieven voor grote klanten noodzakelijk. Als je kijkt naar de ontwikkeling van de postmarkt, zie je dat die jaarlijks met 7 tot 9 procent in volume afneemt. Dat terwijl we een vast kostennetwerk hebben, omdat we vijf dagen per week langs alle huizen moeten gaan. Je kunt dat deels opvangen via kostenbesparing, maar je zult ook de prijs moeten verhogen.’ Minder mensen, simpele processen Om PostNL efficiënter en effectiever te laten opereren is in het operationeel bedrijf het aantal depots voor de distributie, sortering en collectie van de postbestelling teruggebracht, er wordt gesneden in de overhead en nadrukkelijk gekeken naar IT om kosten te besparen. Bos licht toe: ‘We kijken naar een slimmere bestelling en naar innovatieve sorteermachines om kosten te besparen. Er wordt ook gekeken naar een besparing op het aantal mensen in marketing en een reductie van de kosten van het hoofdkantoor die oploopt tot 50 procent in 2017. Die bestaat voor een belangrijk deel uit mensen, maar ook uit huisvesting en er wordt minder uitgegeven aan uitbesteed werk. Verder worden er op het gebied van IT veel applicaties naar de cloud gebracht, waardoor we fors kunnen besparen op IT-kosten. Wij zijn bezig processen simpeler te maken door het gebruik van één standaard binnen het bedrijf, onder de noemer van één PostNL. Als je minder mensen wilt, moet je de processen erachter ook simpel maken, anders lukt het niet.’ Groeiparel Tegenover de dalende markt voor traditionele post staan de internationale activiteiten van PostNL en de bezorging van pakketten. Dit zijn groeiactiviteiten. ‘Internationaal zijn we actief in Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Italië, daar zitten we voornamelijk in post en groeien we in marktaandeel door het aanbieden van innovatieve diensten ten opzichte van landelijke postbedrijven, zoals track and trace voor brieven. In Engeland doen we ook aan last mile delivery, daar proberen we een goedkoper en beter product aan te bieden dan Royal Mail.’De groeiparel in de dienstverlening van PostNL is, gedreven door de groei van e-commerce, de bezorging van pakketten. ‘We proberen hier een goed product neer te zetten. Niet alleen voor onze bestaande klanten, maar ook voor nieuwe klanten door het introduceren van nieuwe diensten’, aldus Bos. ‘We zijn pas geleden begonnen met avondbestelling en er lopen pilots voor de zondagbestelling en boodschappenlevering. We proberen via innovaties de markt te vergroten. Daarbij wordt gekeken naar aanvullende diensten, zoals het bezorgen van waardevolle producten, zoals telefoons en juwelen, aan winkels in Nederland en België. We bezorgen inmiddels ook koelkasten en fietsen aan huis via Extra@Home, waarbij we ook installatieservice verlenen. In de e-commerce-wereld zitten enorme groeimogelijkheden in aanvullende diensten. Daarnaast zorgen we ervoor dat online bestelde producten ook daadwerkelijk bij de klant komen en bieden we warehousing aan, waarbij we de klant, met name kleinere bedrijven die nog niet zo aan die wereld gewend zijn, online brengen.’ Gemeenschappelijke klanten Op de vraag of het lastig is om aan de ene kant geld te besparen en tegelijkertijd te investeren in een ander bedrijfsonderdeel, antwoordt Bos ontkennend. Volgens hem moet de transformatie van PostNL leiden tot een onderneming met verschillende bedrijfsonderdelen en doelstellingen, die gezamenlijk vanuit één PostNL werken aan het bereiken van die doelstellingen. ‘Er is een aantal dingen die ons versterken en verenigen. We hebben gemeenschappelijke klanten én we komen bij alle huishoudens in Nederland. Onderdelen van het bedrijf kunnen we heel gemakkelijk delen, bijvoorbeeld postkantoren voor post en pakketten en vrachtauto’s. We hebben grote en kleine pakketten, kleine pakketjes gaan via de normale postorganisatie in de brievenbus. Er zijn heel veel synergieën.’In eerste instantie concentreert PostNL zich op de groei van de gewone pakketbezorging. Tegelijkertijd worden de proposities in de to-B-diensten verbeterd, zodat de onderneming meer business-to-business-klanten kan aantrekken. ‘Dat doen we door te investeren in tijdzekere belevering, betere informatievoorziening aan klanten en aanvullende diensten om te profiteren van de groei in e-commerce. Ons speelveld is de Benelux en inclusief de aanvullende logistieke diensten is die markt voldoende groot’, stelt Bos. Acquisities nodig Samenwerking met andere partijen, zeker als het gaat om nieuwe dienstverlening, wordt door Bos niet uitgesloten. Op dit moment werkt PostNL al samen met klanten als Cool Blue in de zondagsbelevering, en met Ahold wordt bekeken hoe zij bol.com van dienst kunnen zijn. ‘Alles is erop gericht om online distributie zo groot mogelijk te maken.’Het samengaan met andere postbedrijven is iets heel anders, hier zijn verschillen in liberalisatie, regelgeving en eigendomsverhoudingen hinderende factoren, volgens Bos. ‘Er wordt veel over gesproken, maar er wordt maar weinig in gedaan. Het is geen gemakkelijke route. Postbedrijven zijn vaak geografisch georganiseerd, daar zitten niet veel kansen.’Om een versnelling in de groei van pakketten te bereiken zijn acquisities nodig. ‘Gezien de huidige positie met heel beperkte budgetten doen we af en toe kleine acquisities om ons portfolio te versterken. De afgelopen twee jaar hebben we goede stappen gezet, nu moeten we meer tijd besteden aan de verdere toekomst en invulling van het bedrijf.’ Realistisch gehalte De grootste risico’s waarmee Bos rekening moet houden in de toekomstplannen zijn de omvang van de volumedaling en de gevolgen van de veranderende regulering, zoals aanpassingen van het verplichte servicekader in de Postwet of de toepassing van regulering op aanmerkelijke marktmacht. ‘Als je kijkt naar het pakkettenbedrijf, zit het risico met name in de snelheid en de kwaliteit van de groei die je weet te realiseren. Internationaal heeft  veel meer te maken met regulering. Je hebt weinig volledig in de hand en regulering is natuurlijk een zaak van zachte beïnvloeding van de politiek om voor elkaar te krijgen dat je speelbal  krijgt.’De rol van finance in de transformatie ligt volgens Bos in het ontwikkelen van besparingsprogramma’s en het toetsen op het realistisch gehalte daarvan. Daarnaast bewaakt finance de executie van die programma’s, die grotendeels in handen ligt van het uitvoerend management.Bij het financieel gezond maken van het bedrijf hoort volgens Bos ook het sluiten van een pensioenakkoord en ervoor zorgen dat de financiering voor de toekomst veilig wordt gesteld, bijvoorbeeld door de verkoop van het resterende belang in TNT Express. ‘Je moet in- en extern een duidelijk financieel kader scheppen aan de hand waarvan mensen snappen hoe ze bijdragen aan het resultaat en wat ze moeten doen om het resultaat te verbeteren. Het gaat niet alleen om het systeem, maar ook om het verhaal erachter om de cijfers in het hoofd van de medewerkers te laten werken. Kijk bijvoorbeeld naar de pensioenen, die een enorme financiële druk op het bedrijf legden. We betaalden in 2012 nog 265 miljoen euro. Dat probeer je te beperken. Als je dat bij de medewerkers, de bonden en de buitenwereld tussen de oren krijgt, helpt dat om een pensioenakkoord te bereiken. Iedereen snapt dat het nodig is.’Ten aanzien van het resterende belang in TNT Express is het standpunt van PostNL dat dit op de middellange termijn zal worden afstoten. “We zijn geen strategisch aandeelhouder in Express, dat hebben we ook aangegeven, het is voortgekomen uit de splitsing en afsplitsing van TNT Express. Volgens mij is die scheiding zinvol geweest, omdat het twee verschillende bedrijven waren. Express doet expres dienstverlening, dat is echt een hele andere tak van sport dan de pakketten waarin wij bezig zijn. De bedrijven staan ook voor verschillende uitdagingen, en door die met elkaar te vermengen krijg je te veel afleiding. Nu kunnen we ons beiden op onze eigen zorgen en uitdagingen concentreren. Ik ben van mening dat, als er sprake zou zijn geweest van synergie, die vorm had gekregen in het oude bedrijf. Express is gewoon een ander soort netwerk.’ Chinese webshops PostNL richt zich in tegenstelling tot Express voornamelijk op de Benelux, maar Bos ziet meer kansen. ‘We hebben ook een uitgebreid netwerk met andere pakketdienstverleners in en buiten Europa, waar we klanten proberen aan te trekken voor pakketten in de Benelux, maar ook daarbuiten. We willen een soort hub zijn voor Europa. Door de opkomst van Chinese webshops komt er steeds meer import uit China. Voor die groep willen we een dienstverlener zijn, niet alleen voor de bezorging van pakjes binnen Nederland, maar ook daarbuiten.’Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat de verhouding tussen post en pakketten binnen PostNL, die nu al aan het veranderen is, nog verder zal verschuiven. ‘We worden een kleiner post- en een groter pakkettenbedrijf, met het besef dat het pakkettenbedrijf iets van 800 miljoen euro aan omzet doet en het postbedrijf 2,1 miljard aan omzet. Het volume van het postbedrijf ligt nog steeds rond de 3 miljard en bij het pakkettenbedrijf is dat 130 miljoen. Er is sprake van een aanmerkelijk verschil, de bedrijven groeien wel meer naar elkaar toe, maar zijn nog wel van andere omvang’, aldus Bos. Afvlakkende daling De vraag dringt zich op of er ooit een tijd zal komen waarin er geen post meer zal worden bezorgd. Bos gelooft hier niet in. ‘Binnen postvolumes zitten ook buspakjes, maar er zijn nog andere volumes: denk aan het kaartje, dat nooit helemaal zal verdwijnen. We verwachten dat de postbezorging tussen nu en 2017 met 9 tot 12 procent per jaar zal afnemen en na 2017 zal afvlakken. We doen echter geen uitspraken over de bodem.’Als CFO ziet Bos vooral uitdagingen in het bieden van transparantie om de mensen te wijzen waar de uitdagingen liggen. ‘Die zijn voor Mail Nederland anders dan voor pakketten en het internationaal bedrijf. Je probeert hier via getallen sturing aan te geven en door de werkelijkheid voor te stellen zoals die is. Daarnaast moet beleid worden ontwikkeld om het bedrijf weer gezond te krijgen. Denk aan de aflossing van onze obligatieleningen, de verkoop van het belang in TNT Express of de beperking van de pensioenlasten. Dat voelt als een grote uitdaging.’Voor Bos houdt het hoofdstuk PostNL niet op als de onderneming erin slaagt de ambitie om in 2015 een financieel target van tussen de 260 en 330 miljoen euro te halen en om in 2016 weer dividend te gaan uitkeren, weet waar te maken. ‘Ik voel me verantwoordelijk voor het financieel gezond worden van de onderneming en ik hoop een bijdrage te kunnen leveren aan de invulling van de verdere toekomst van het bedrijf. Ik heb best een historie bij dit bedrijf en voel daardoor ook een duidelijke verantwoordelijkheid voor de toekomst van PostNL. Het lijkt me ook leuk om hier vanuit mijn rol een bijdrage aan te mogen leveren.’