Hoe ABB door process mining zicht op waardeketen kreeg

We ontmoeten Heymen Jansen langs de afsluitdijk, een half uur van zijn woonplaats Leeuwarden. Het hoofdkantoor van technologieconcern ABB (omzet 34 miljard euro, 135.000 mensen) is gevestigd in Zürich. Jansen reist regelmatig op en neer als Global Head of Advanced Analytics Quality & Operations en bezoekt daarnaast regelmatig fabrieken in diverse landen.

Zijn vader, die beroepsvisser was, viste in de dertiger jaren van de vorige eeuw in de Zuiderzee (wat later het IJsselmeer zou worden) rond de Afsluitdijk die in 1933 werd opengesteld, memoreert de geboren Elburger. “Als hij een lading vis had gevangen, lieten hij en zijn bemanning een postduif op. Die vloog dan met een briefje aan zijn poot naar de Elburger visafslag, zodat de inkopers voor de restaurants wisten dat mijn vader eraan kwam met een lading verse vis. De vis was dan al verkocht voordat die aan land was. Heel innovatief. Ouderwets, maar zeer effectief beheer van werkkapitaal in de tijd dat er nog geen Internet of Things was. De waarde zit niet in de technologie zelf, maar in wat je ermee doet.” Jansen ging zelf naar de grote vaart als scheepswerktuigkundige, maar had niet zoveel met de techniek in de machinekamer, vertelt hij. Over ICT en productietechnologie was hij daarentegen altijd zeer gepassioneerd. 

Via onder andere Stork en Baan Company schopte hij het uiteindelijk tot zijn huidige rol bij ABB (voluit: Asea Brown Boveri). De Zweeds Zwitserse multinational is in meer dan 100 landen actief en levert technologische toepassingen voor transmissie en distributie van elektriciteit, proces- en productieautomatisering, gebouwen, installaties, elektrische, elektronische en installatietechnische producten en systemen. ABB is 's werelds grootste transformatorproducent en een technologie- en marktleider in hoogspanningsproducten en oplossingen voor elektrische onderstations. Het bedrijf is verder de grootste leverancier van industriële elektrische motoren en drives en verzendt dagelijks meer dan een miljoen installaties en componenten naar klanten over de gehele wereld. 

Happy path vs spaghetti

De IT-infrastructuur van ABB kunnen we gerust complex noemen. “Onze vier divisies bestaan uit 20 Global Business Units en die hebben weer 550 Local Business Units met meer dan 800 fabrieken verdeeld over honderd landen”, legt Jansen uit. “In totaal hebben we 1500 reporting units en zo'n 50 ERP-systemen. Die zijn we aan het consolideren, maar toch… Als grote speler doen we ook veel M&A’s, dus daarmee komen er weer nieuwe processen en systemen bij. Dit zorgt vervolgens voor extra complexiteit in het integreren van deze processen en systemen.” De uitdaging voor ABB is daarom het besturen van een hele complexe value chain. “Van forecast tot cash. Daarin volledige transparantie krijgen is onze grootste uitdaging”, aldus Jansen. “We hebben enorm veel deelprocessen en een veelvoud aan interne leveringen tussen diverse units en landen. Het is erg lastig grip te krijgen op de integrale datastroom.”

Om die complexiteit te reduceren zijn Jansen en zijn team aan de slag gegaan met process mining: de data-analyse van bedrijfsprocessen. Door toepassing van moderne mining-technieken is het mogelijk om exact in kaart te brengen hoe processen worden uitgevoerd. Een paar jaar geleden stuitte Jansen per toeval op het Duitse process mining-bedrijf Celonis. “Ik dacht meteen; dit zou wat voor ons kunnen zijn. We hebben toen een pilot gedaan in een unit van 8.000 fte. Dat was erg succesvol en daarmee hebben we het management overtuigd. We zijn nu een paar jaar bezig en gaan het wereldwijd verder uitbreiden over alle systemen en processen heen.”

Schrikken

Celonis levert een applicatie die uit alle bedrijfssystemen de benodigde data destilleert, zoals locatie, organisatorische eenheid, gebruikt systeem, en alle uitgevoerde activiteiten aanlevert voor procesanalyses. De output bestaat uit procesmodellen: grafische beschrijvingen van de processen zoals ze echt worden uitgevoerd. Managers kunnen daarmee zien wat de afwijkingen zijn ten opzichte van de gemaakte ontwerpen hoe de processen zouden moeten lopen. Jansen zette de toepassing onder meer in voor het purchase-to-pay-en order-to-cash-proces. “We ontdekten dat slechts 60 procent volgens de happy path gaat, dus volgens het oorspronkelijke procesontwerp. Hierbij is dus geen sprake van verspilling. Bij de overige 40 procent zagen we afwijkingen die veel tijd en geld kosten. Je schrikt wel een beetje als je dat voor het eerst ziet. We hebben miljoenen inkooporderregels per jaar, dus je kunt je voorstellen dat 40 procent aan afwijkingen er in een grafisch procesmodel uitziet als een soort spaghetti.”

Procesuitkomsten, zoals het verkorten van doorlooptijden, zijn erg belangrijk voor een bedrijf als ABB, want dat levert direct concurrentievoordeel op. “Als je ziet wat er echt gebeurt middels process mining, kun je erachter komen waarom het anders gaat”, zegt Jansen. “En natuurlijk: wat we daaraan kunnen doen. We zagen bijvoorbeeld dat prijzen op inkooporders vaak werden aangepast. De reden hiervoor bleek dat de aan masterdata in de ERP-systemen vaak geen actuele prijzen gekoppeld waren, waardoor dat bij veel orders weer handmatig gecorrigeerd diende te worden. Door dat te automatiseren, hebben we veel tijd bespaard.”

Het einde aan verspilling

“In het wereldwijde P2P-proces hebben we duizenden orderregels per dag die bestaan uit ongelooflijk veel procesactiviteiten”, rekent Jansen voor. “Dat proces kost, afhankelijk van het te leveren product een x aantal dagen. Stel, we volgen uitsluitend het happy path, dan gaan we, zoals het er nu naar uitziet, naar een doorlooptijdverkorting van 20-40 procent.”

Lees ook: Process mining: "Minder sexy, maar waardevoller dan big data"

Een ander voordeel is, volgens Jansen, dat wanneer je eenmaal het optimale proces gevonden hebt, je het kunt gaan standaardiseren en vervolgens automatiseren. “We zijn altijd op zoek naar best-practices om mee te benchmarken. Op het dashboard van Celonis zien we de performance op alle niveaus van alle business units. Stel, een bepaalde productie-unit is heel goed ingericht op een bepaald proces, dan kunnen we deze best-practice processen in andere landen of units overnemen. En als een proces eenmaal optimaal is ingericht, is het klaar voor RPA (Robotic Process Automation). We hebben nog een lange weg te gaan, maar dit is de kant die we op willen.”

Altijd verbeteren

Process Mining heeft bij ABB niet geleid tot culturele issues. Jansen denkt dat dit komt door de al jarenlange aanwezige sterke cultuur van continuous improvement bij ABB. “Sorry voor de vele Engelse termen”, glimlacht hij. “Al onze lokale business units hebben de opdracht continu hun productkwaliteit en bedrijfsprocessen te verbeteren. Ze hebben daarvoor vele honderden operational excellence specialisten en lean six sigma black belts aangesteld die iedere maand rapporteren over welk verbeteringspotentieel zij in de fabrieken zien en aan welke oplossingen ze werken. Denk aan het verminderen van klachten, verhogen van productie output of het verbeteren van de kwaliteit van leveranciers zodat we minder uitval hebben. Het hoeft niet per se uit een geconstateerd probleem in de processen voort te komen. Het kan ook gewoon een heel goed verbeteringsvoorstel zijn, zoals het wijzigen van de lay-out van een fabriek om zo meer output te creëren. Zolang het maar leidt tot minder verspilling en continue prestatieverbeteringen." 

Deze werkwijze levert substantiële besparingen op: jaarlijks 8 tot 10 procent van de cost of sales. Process mining sluit heel goed aan op deze continuous improvement cultuur van want het is een flinke aanjager voor versnelling van verbeterprojecten doordat impact-analyse en doorrekenen van resultaten veel sneller kan gebeuren dan met traditionele methodes. Iedere medewerker, werkend aan een verbeteringsproject kan hiermee misschien wel van gemiddeld één naar 1,5 verbeterproject per jaar. Tel uit je besparing.”

Wereldwijde uitrol

Wat organisaties van formaat, zoals ABB, ongetwijfeld zullen herkennen: hoe groter en complexer, hoe meer je het zicht verliest. “Je optimaliseert vaak slechts een deel van het proces”, aldus Jansen. “Wij hebben een hele complexe value chain. Een product gaat soms door vele landen heen waar bij elke fabriek componenten worden toegevoegd. Lokaal is er nauwelijks zicht op de hele keten. Process mining stelt je in staat er overheen te kijken en de hele route inzichtelijk te maken. Potentiële verbeteringen in tijd, geld, kwaliteit en voorraad worden veel zichtbaarder.”

ABB is inmiddels zo enthousiast over de potentie van process mining dat het bedrijf het komende jaar 4.000 gebruikers gaat opleiden en actief maken. “Het gaat nu erg snel”, blikt Jansen terug. “In 2017 hebben we ‘slechts’ twee global business units uitgerold. In 2018 zullen alle divisies en hun business units process mining inzetten. Daarnaast zullen we ook de scope verbreden van purchase-to-pay, order-to-cash, accounts payable en accounts receivable naar productieplanning en inventory-management. We zijn er nog lang niet, maar uiteindelijk gaan we de hele value chain minen!”