Procurement ondersteunt strategie van Van Lanschot

‘We kwamen in 2013 tot de conclusie dat focus belangrijk is en dat een scherper profiel in de markt ons zou helpen’, zo schetst Korthout de achtergrond van de strategieherziening. ‘In Europa hebben we enkele heel grote banken en een aantal banken die op nationaal niveau sterk zijn. Om een herkenbare plek in de markt te kunnen bezetten hebben we voor focus gekozen. Als wealth manager willen we onze klanten bijstaan in de opbouw en het behoud van hun vermogen, dat is onze primaire taak.’Korthout verwacht de komende jaren een groei in de markt voor wealth management. ‘In Nederland zie je dat de aandacht voor vermogensopbouw groter wordt, zeker nu de collectieve opbouw van pensioenvoorzieningen toch wat minder goudgerand is dan in het verleden. We denken dat er een markt voor ons ligt.’ Deze markt beperkt Van Lanschot niet langer tot de bovengemiddeld vermogenden. Ook ‘mensen die de ambitie hebben om rijk te worden’ zijn welkom bij de private bank. Dat is volgens Korthout een bewuste keuze, ‘want ook starters op de vermogensmarkt kunnen profiteren van de kennis en ervaring die Van Lanschot aanbiedt voor vermogensopbouw. Daarnaast creëren we daarmee een feeder channel voor toekomstige private banking-klanten.’ Starters met een vermogen vanaf 10.000 euro kunnen terecht bij Evi Van Lanschot, waar ze via het internet worden bediend met een online propositie voor vermogensbeheer. Halvering kredieten De nieuwe strategie betekent ook dat er heel geleidelijk afscheid wordt genomen van het algemeen zakelijk bankieren. Voor specifieke doelgroepen, zoals DGA’s en familiebedrijven, met name ingeval van vraagstukken waarin privé- en zakelijk bankieren bij elkaar komen, blijft het mogelijk om zakelijk te bankieren. De afbouw moet leiden tot een halvering van de kredietportefeuille van 4,5 miljard euro in vijf jaar tijd.Voor de organisatie heeft de nieuwe strategie en de beoogde kostenefficiency verstrekkende gevolgen. ‘Het betekent met name een personeelsreductie’, stelt Korthout. ‘Tussen 2012 en 2014 hebben we een formatiereductie van 15 procent. Dat hakt erin. Toen we begonnen, zaten we op tweeduizend werknemers; nu zijn dat er ruim driehonderd minder. Naast de personeelsreductie vinden er door de hele organisatie efficiencymaatregelen plaats, zowel aan de voor- als aan de achterkant.’ Meeste waarde Een belangrijke taak in het verhogen van de efficiency is weggelegd voor procurement. Peter Ligtvoet, Senior Manager Corporate Procurement, benadrukt dat procurement bij Van Lanschot niet alleen aan kostenreductie is gekoppeld. ‘Wij vinden het intern ongelooflijk belangrijk om naar value, cost en risk te kijken. Niet alleen aandacht voor de kostencomponent, maar ook en met name voor het waarde-element. Geen enkel bedrijf wordt beter door alleen maar kosten te reduceren. Beter word je door de juiste keuzen te maken. Vertaald naar inkoop betekent dit: zoeken naar producten en partners die de meeste waarde kunnen toevoegen. Daarbij kijken we ook naar de risicofactoren. We proberen scenario’s te maken waarbij bijvoorbeeld de vraag gesteld wordt: wat levert het ons op als we de kosten- of risicokant wat veranderen? In het verleden lag de nadruk veel meer op de kosten alleen; het nadeel van die benadering is dat je minder zicht hebt op de risico’s.’ Finance en inkoop Aan de opbrengstenkant werkt Ligtvoet nauw samen met de business. ‘Het kan best zo zijn dat we 10 procent meer kunnen besparen aan de ene kant, terwijl een duurdere oplossing anderzijds meer oplevert. Dan ben je verkeerd bezig door alleen op kosten te letten. Het is belangrijk dat we dat altijd heel bewust in het proces meenemen. We proberen al die dingen inzichtelijk te maken en de discussie aan te gaan.’Die discussie wordt ook gevoerd tussen finance en inkoop. Korthout: ‘We zijn met een kostenreductie bezig. Dat is natuurlijk het momentum om procurement goed op de kaart te zetten. Het is ook nadrukkelijk gekoppeld aan de finance-functie, maar het is geen puur financieel spelletje. Er moet een goede afweging worden gemaakt tussen de eisen die je stelt en de risico’s die eraan verbonden zijn. Uiteindelijk is het van belang om goede waarde voor het minste geld te krijgen. Procurement fungeert bij Van Lanschot als een soort partner van de business en niet als een politieagent vanuit finance, die controleert of we wel de goedkoopste inkoop hebben gedaan. Wat je ziet, is dat inkoop steeds vaker aan het begin van een traject wordt ingezet. Hoe eerder je in het proces betrokken bent, hoe meer invloed je kunt uitoefenen. Dat is de slag die we hebben gemaakt. Je kunt inkoop beperken tot de vraag: kloppen de punten en de komma’s in het contract, maar wij zetten inkoop het liefst ook in de rol van challenger.’Die rol bevalt Ligtvoet goed. ‘We kijken niet alleen naar nieuwe projecten, maar ook naar de bestaande projecten om te zien of eerdere keuzen nog steeds de verstandigste oplossing zijn. Het is altijd goed om naar alternatieven te kijken. Misschien moet je dan iets meer moeite doen of discussie voeren, maar tegelijkertijd moet je nagaan wat je verdient.’ Het is volgens Ligtvoet de taak van procurement om de dialoog aan te gaan en mensen aan het denken te zetten.’Wij zitten bij voorkeur midden in de business’, stelt Ligtvoet. ‘Strategie matchen met de markt, dat is wat we doen.’ Van Lanschot biedt hiervoor een mooie omgeving. ‘We zijn een middelgrote speler met relevante volumes en een mooie naam en goede zichtbaarheid. Tegelijkertijd zijn we klein genoeg om laagdrempelig te zijn en er heerst een cultuur van: we gaan het met elkaar doen. In combinatie met focus en een duidelijke visie maakt dat mijn werk gemakkelijker.’ Herkomst producten Risk speelt ook een belangrijke rol in de werkzaamheden van procurement. Korthout: ‘Als bank hebben we onder andere te maken met kredietrisico en operationeel risico, maar op een iets hoger abstractieniveau gedefinieerd is reputatierisico voor een bank het grootste gevaar. Wij leven bij de gratie van het vertrouwen van klanten en publiek. We letten heel erg op reputatie. Dat vind je terug in procurement.’Ligvoet vult aan: ‘We screenen medewerkers, hebben gesprekken met klanten voordat ze binnenkomen, en we doen hetzelfde met leveranciers. We voeren een businesspartner due diligence uit, waarbij niet alleen wordt gekeken hoe alles financieel in elkaar zit, maar ook bijvoorbeeld vanuit mvo-oogpunt en imagotechnische risico’s. Ook bij de aanschaf van spullen kijken we nauwkeurig naar de herkomst van het product. Risk is een fundamenteel onderdeel van procurement.’In de toekomst zal het in procurement nog belangrijker worden om je partners te kennen, verwacht Ligtvoet. ‘Bedrijven zullen bestaan uit samengestelde ketens. Vroeger deden we alles zelf, we ontkomen nu niet aan derde partijen die ergens een rol hebben, van catering tot core dienstverlening. Als bank zijn we afhankelijk van IT-systemen. We hebben een eigen IT-afdeling, maar we gaan geen eigen systemen bouwen. We bekijken wat goed bij ons past. We gaan daarbij op zoek naar een partij die de markt begrijpt en dan niet alleen vanuit een technisch perspectief. Een goede fit is cruciaal. Je moet de markt goed begrijpen en interne keuzen begrijpen om een optimale match te maken.’Hoewel procurement en finance aligned zijn, zijn er toch ook momenten waarop de belangen botsen of uit elkaar lopen. Van conflicten wil Korthout niet spreken, het zijn volgens hem meer regelmatig terugkerende discussiepunten, zoals het tempo waarin iets wordt gedaan. ‘Het is een lastige balans. Ik wil dat dingen snel gebeuren, maar anderzijds moet ik Peter de kans geven om het spel te spelen in de organisatie. Hij moet wel draagvlak kunnen opbouwen.’Ligtvoet benadrukt dat er tijd nodig is om zaken fundamenteel te veranderen. ‘De andere partij moet echt overtuigd zijn van het nut van de veranderingen. Daar zit spanning. Wij zien soms andere opties, dat kan betekenen dat de andere partij, bijvoorbeeld de IT-afdeling, door een veranderingsproces moet. Dat is soms lastig. Inkoop en verandering liggen dicht bij elkaar. De koop van iets nieuws brengt verandering mee en daar moet je de tijd voor nemen. Tijd kan ook goed zijn om tot een genuanceerdere mening te komen.’ Individuele voorzieningen Met de nieuwe strategie zet Van Lanschot vol in op wealth management. Korthout heeft er vertrouwen in. ‘In Nederland en België wordt meer gespaard dan uitgegeven, we bouwen nog steeds vermogen op. De manier waarop dat in Nederland gebeurt, is aan het veranderen. Er is een verschuiving van collectieve pensioenen naar meer individuele voorzieningen, en dat gaat nog een tijdje door. We staan ook aan de vooravond van een forse vermogensoverdracht tussen generaties, we hebben hier in toenemende mate mee te maken. Dat zijn typisch vraagstukken waar wij iets kunnen toevoegen. We merken ook dat er meer behoefte is aan advies en begeleiding. We zien al een paar jaar dat het aandeel dat bij ons in discretionair beheer wordt gegeven groeit. Dat is nu 41 procent en het neemt toe. Nu een aantal zekerheden van vroeger wegvalt, is er meer behoefte aan advies. We streven in de Nederlandse en Belgische markt naar de reputatie van een partij die een soort natuurlijke autoriteit is als het gaat om ingewikkelde vermogensvraagstukken.’Op de vraag of er ook markten lokken buiten Nederland en België, is Korthout duidelijk: ‘Deze markten bieden voldoende basis voor een goed businessmodel. Voor ons hoeft het niet zo te zijn dat we heel groot worden, we hebben meer de ambitie om heel goed te zijn.’