Prof. dr. Bert Steens: “Snelgroeiende markten bieden kansen, maar ook risico’s”

Ernst & Young en Economist Intelligence Unit deden in 2011 wereldwijd onderzoek onder 921 CFO’s naar hun bevindingen met het uitbreiden van activiteiten in snelgroeiende landen. Uit hun onderzoek What Lies Beneath? – The Hidden Cost of Entering Rapid- Growth Markets komt een aantal punten van zorg naar voren. Een derde van de CFO’s geeft aan dat de kosten voor het betreden van deze markten worden onderschat, en 43 procent van hen heeft zich verkeken op de tijd die nodig is om de markten te betreden. Ook onverwachte kosten kunnen een serieus probleem vormen bij een bedrijfsmodel dat uitgaat van hoge volumes en lage marges.Business CasesHet is aan de CFO om de complexiteit van het geheel te doorgronden en de zichtbare en niet-zichtbare kosten scherp in beeld te hebben. De belangrijkste rol van de CFO is volgens prof. dr. Bert Steens, partner en hoofd van het CFO-programma van Ernst & Young, helpen te focussen op een overzichtelijk aantal initiatieven. “Veel ondernemingen zien groeimarkten als een prachtige kans om allerlei initiatieven te ontplooien. Maar in een snoepwinkel kun je je snel overeten, met alle vervelende gevolgen van dien. Voor de CFO is het de kunst om de ander te helpen maat te houden in die heerlijke snoepwinkel.” Om goed voorbereid te zijn op investeringsprojecten en een juiste selectie te kunnen maken moet de CFO een goede visie hebben op de wijze waarop bepaalde initiatieven aansluiten bij de huidige onderneming. “Dat klinkt gemakkelijk, maar is heel lastig”, aldus Steens. “Businesscases op basis van relevante scenario’s zijn nodig voor een gefundeerde besluitvorming die rekening houdt met de kostenbepalende factoren en andere aspecten die ertoe doen. De scenario’s en businesscases dienen ook als leidraad voor het managen van de prestaties gedurende de rit. Daartoe worden de gerealiseerde prestaties en nieuwe vooruitzichten vergeleken met de scenario’s en businesscases. Essentieel is om zo snel mogelijk op de hoogte te zijn van nieuwe ontwikkelingen. Snelgroeiende markten zijn doorgaans op diverse fronten volatiel. De beschikking over een betere antenne waarmee ‘weak signals’ en ‘early warnings’ sneller en beter kunnen worden opgemerkt dan de concurrent dat doet, is een duidelijke pre.” PortfoliomanagementOndanks de risico’s die investeringen in snelgroeiende markten met zich meebrengen, kunnen internationaal opererende en concurrerende bedrijven het zich niet permitteren hier niet te investeren. “Om met een portefeuille van product-marktcombinaties een tevredenstellende groei te kunnen laten zien, is voor onderdelen van de portefeuille niet aan investeringen in snelgroeiende markten te ontkomen.” Portfoliomanagement, ondersteund door scenario’s en businesscases, vormt dus een belangrijke pijler voor het managen van investeringen in snelgroeiende markten. “Dat betekent dat de onderneming beschikt over scenario’s die op basis van externe factoren mogelijke toekomstontwikkelingen in de betrokken markten beschrijven, en ook dat ieder investeringsproject begint met een businesscase die de scenario’s reflecteert en licht werpt op de relevante strategische, operationele en financiële aspecten van de investering.” “Hoewel de businesscase gericht is op de desbetreffende investering, wordt ook ingegaan op de invloed van die investering op het totale portfolio. Synergievoordelen en -nadelen worden geëxpliciteerd. De businesscase is van belang voor de besluitvorming en als leidraad voor sturing van de uitvoering van de investeringsprojecten. Idealiter wordt de verantwoordelijkheid voor de realisatie van de businesscase belegd bij een team waarin naast het algemeen en financieel management ook alle operationeel betrokken disciplines zijn opgenomen; in volgorde van de projectlevenscyclus: R&D, marketing en operations (productie en sales). Deze teams dienen een bepalende rol te spelen bij de totstandkoming van de businesscase én de aansturing van de realisatie.” GroeistrategieBelangrijk is volgens Steens dat bedrijven een duidelijke strategie hebben voor de manier waarop ze de markt gaan betreden. “Samenwerking met businesspartners ter plekke biedt de gelegenheid om de markt beter te leren kennen, maar mag er niet toe leiden dat men te veel invloed uit handen geeft. Grote rechtstreekse invloed vanuit de centrale leiding is van belang om het maximale uit de investeringen in groeimarkten te kunnen halen en sneller te leren. In het begin is de CFO met zijn centrale team het intensiefst betrokken bij de ontwikkeling van de plannen en het conditioneren van de uitvoering van investeringen. Later wordt de betrokkenheid vanuit finance & control in grotere mate belegd bij lokale financiële managers met een duidelijke verantwoordingsrelatie met finance & control op corporate niveau.” Een extra punt van zorg voor CFO’s zijn volgens Steens de kosten voor het laten slagen van een investeringsinitiatief. “Er is een spanningsveld tussen snel de markt op willen om concurrenten de loef af te steken en zorgvuldigheid. De voorbereidingen bepalen voor een groot deel de toekomstige kosten. Bijvoorbeeld welk netwerk je kiest is bepalend voor het verdere succes. Het is een moeilijke balans tussen enerzijds de tijd nemen om een en ander goed op te zetten en anderzijds zo snel mogelijk willen zijn.” Systemen en processenIn nieuwe markten, waar heel veel zaken onbekend zijn en waar zelfs marktkenners door de hoge volatiliteit nog wel eens geconfronteerd worden met onverwachte ontwikkelingen, is het van belang om processen en (IT-)systemen te hebben die goed zijn ingericht op het verzamelen en delen van informatie over marktontwikkelingen die wat minder goed geformatteerd is, en die informatie kunnen vertalen naar inzichten voor managers. “Wat nodig is, is informatie over nieuwe ontwikkelingen, market intelligence, ook over zwakke signalen van ontwikkelingen die nog niet eenduidig zijn, maar van belang kunnen blijken. Dit is een behoorlijk nieuw terrein waar nog veel valt te ontginnen.” De financiering wordt volgens de ondervraagde CFO’s vaak onderschat. Financiers zijn veel terughoudender geworden. Van de ondervraagde CFO’s geeft 38 procent aan dat de financieringskosten hoger zijn dan verwacht. “Je ziet in deze markten heel snel omgekeerde effecten ontstaan. Als veel bedrijven geïnteresseerd zijn in bepaalde markten, kan het gebeuren dat je door die enorme aanwas van bedrijven een impuls ziet komen op de koersontwikkeling van zo’n land, waardoor de lonen stijgen, de inflatie toeneemt et cetera. De kern van de zaak is: hoe stevig is je businesscase? In snelgroeiende markten is dit een stuk moeilijker te bepalen dan in traditionele markten.” Met het betreden van nieuwe, relatief onbekende snelgroeiende markten verandert ook de rol van de finance functie. “We gebruiken wel woorden die samenhangen met de traditionele control-rol van finance, zoals businesscases en het periodiek bekijken van de realisatie, maar de manier waarop je dat doet is nieuw. In een businesscase zit bijvoorbeeld een belangrijk stuk scenarioplanning en daar werken nog niet alle bedrijven mee. Je probeert op basis daarvan te toetsen hoe een product in verschillende toekomsten zou kunnen gaan landen in een snelgroeiende markt. Het kostenscenario is gebaseerd op snelgroeiende markten, maar blijven die snelgroeiende markten ook in nabije toekomst zo, of zijn er signalen van afnemende groei of risico’s?” De omgeving van de CFO vraagt om een andere benadering. “In mature markten met ‘gewone’ groei en gunstige ontwikkelingen wordt uitgegaan van ‘single digit’-groei. Het optimaliseren van de winstgevendheid staat dikwijls centraal. Bij ‘double digit’-groei, zeker bij groeipercentages van 20 of meer, ben je constant bezig de infrastructuur aan te passen aan de snelgroeiende vraag. Je bent bezig om snel capaciteit te kunnen opschalen en tijdelijk neerwaarts aan te passen, eventueel met behulp van netwerken van businesspartners. Flexibiliteit is essentieel. Bezettingsverschillenanalyses op basis van budgetten van verleden jaar mogen niet de aandacht opeisen. Naar de toekomst kijken en toekomstgericht faciliteren verdient alle aandacht.” Al deze ontwikkelingen zorgen voor een continu spanningsveld voor CFO’s. “Als financial moet je meedenken over de toekomst en tevens werken aan een stevig vangnet en zo af en toe op de rem trappen om niet uit de bocht te vliegen. Kijken naar: wanneer is het een goede versnelling en wanneer wordt het gevaarlijk? Je moet als CFO heel veel communiceren en continu de dialoog aangaan over het afstemmen van activiteiten en het duiden van ontwikkelingen. CFO’s moeten veel schakelen in termen van consequenties van beslissingen en de effecten van scenario’s laten meewegen. Kortom: CFO’s die nieuwe snelgroeiende markten betreden, moeten durven ondernemen!”