René van der Bruggen , CEO Imtech: “CFO zit dicht op de operatie”

Imtech is een echte projectenorganisatie. Dit brengt met zich mee dat financiële en operationele mensen nauw met elkaar samenwerken en vaak als duo optreden. Voor Van der Bruggen is het dan ook een absolute voorwaarde dat de financiële mensen in zijn organisatie thuis zijn in projectmanagement en dat operationele mensen veel van financiën afweten.Imtech was vroeger onderdeel van het beursgenoteerde Internatio- Müller, dat naast verschillende technische divisies ook diverse andere activiteiten had, bijvoorbeeld in de farmaciesector, havens en chemie. In 1993 werden de technische divisies, die voorheen weinig samenwerkten, bij elkaar gebracht in Internatio-Müller Techniek, later Imtech gedoopt. Eind jaren negentig werd besloten alle andere activiteiten van Internatio-Müller te verkopen en door te gaan met de technische divisies van Imtech. Met het geld dat vrijkwam uit de deconsolidatie is Imtech opgebouwd. In 2001 werd de naam op de beurs ook veranderd in Imtech. Bij het begin in 1993 was de omzet 450 miljoen euro en het afgelopen jaar was dat 4,5 miljard. Deze groei is een combinatie van organische groei en acquisities. Het merendeel van de activiteiten, 80 tot 85 procent, is gerelateerd aan Europa maar Imtech Marine is actief over de hele wereld. De kracht van Imtech is de combinatie van ICT, elektrotechniek en werktuigbouw waardoor ze in staat zijn om multidisciplinair in de volle breedte op markten actief te zijn.Hoe is Imtech georganiseerd?Heel decentraal, we zijn wel een groot bedrijf maar 80 procent van wat we doen is local for local. Als je in München wilt werken als technische dienstverlener moet je de taal spreken, de klanten en de regels kennen. Je hebt lokaal vijf tot tien concurrenten die misschien alleen maar actief zijn in München. Wij moeten zorgen dat ons bedrijf in München kan concurreren met de anderen. We kunnen daar niet een grote holding bovenop zetten met een geweldige kostenstructuur. Voordeel voor dat bedrijf in München is wel dat ze gebruik kunnen maken van onze balance sheet waardoor ze mee kunnen doen met grotere projecten, dat ze waar nodig kunnen putten uit technologische kennis binnen andere Imtech-onderdelen en ze gebruik kunnen maken van onze procurementkracht.Hoe is de financiële functie georganiseerd?Wij hebben hier een kleine board van twee man, Boudewijn Gerner en ikzelf. Veel belangrijker is echter onze executive council die bestaat uit acht operationele mensen, de vijf landenmanagers van Duitsland & Oost-Europa, Nordic, Engeland, Spanje en Benelux, en dan de drie technologieactiviteiten op het gebied van Traffic & Infra, ICT en Marine. Dat is het quorum waarin de strategie wordt bepaald. Hier praten we over budgettering, prognoses en andere belangrijke strategische zaken.De uitvoering van de financiële functie is ook helemaal decentraal?We hebben geen financieel shared-servicecenter. Cash (Treasury) is centraal geregeld en we hebben een strak financieel systeem. Als het gaat om rapportages is dat heel belangrijk. Als we een bedrijf overnemen, mag het best nog de eigen naam vijf jaar houden, maar de financiële rapportage moet binnen twee maanden passen in ons managementinformatiesysteem. Vaak is het een kwestie van verbindingen maken. De rest is allemaal lokaal.Heeft het CEO/CFO-model van Imtech te maken met de business?Ik denk het wel. Het heeft ook met mijn historie te maken. Toen ik bij Internatio- Müller kwam, was er een raad van bestuur van zes personen waarover alle portefeuilles keurig netjes waren verdeeld. Dat ging zo ver dat de verschillende technische divisies ieder aan een ander lid van de raad van bestuur rapporteerden. Als je dat als blok bij elkaar zou zetten zou de machtspositie van die bestuurder te groot worden ten opzichte van de rest. Dat verhinderde tot 1993 de samenwerking van de divisies terwijl onze concurrenten dat al wel deden. We begonnen dan ook met een behoorlijke achterstand in ’93. Er was binnen die raad van bestuur nooit eenduidigheid bij acquisities. Ik heb tegen mezelf gezegd: “Dat ga ik dus nooit doen.” Strategische beslissingen horen thuis in een kleine board die geen belang heeft bij een of meerdere divisies. We bepalen welke beslissing strategisch nu het beste aansluit bij ons beleid; een mooie acquisitie in Polen of misschien een in Spanje? Dat kun je niet aan de divisies overlaten. Als je een decentraal model hebt waarbij de lijnverantwoordelijkheid heel diep in de organisatie ligt, moet je dat nooit doen. Iedereen heeft van hoog tot laag als eerste prioriteit zijn eigen businessunit, bedrijf of divisie. Uiteindelijk ligt de totaalverantwoordelijkheid hier.Wat wordt er centraal geregeld?Finance blijft het belangrijkste, dat heeft te maken met het feit dat we een beursfonds zijn en te maken hebben met IFRS en accountants. Daarnaast doen we hier tax en treasury, HRM en procurement, legal, communicatie (het merk Imtech) en investor relations. Dat zijn maar hele kleine clubjes van twee of drie man en die zijn weer verantwoordelijk voor een community binnen Imtech. Bijvoorbeeld onze HRM-directeur is verantwoordelijk voor HRM binnen Imtech, zijn primaire verantwoordelijkheid is de Eurotop (het topmanagement), dat zijn ruim 150 mensen. Daarnaast heeft hij de beschikking over een community die bestaat uit HRM-eindverantwoordelijkheden uit alle divisies. En daarmee kan hij heel veel werk doen, ze hebben veel power achter zich in hun eigen organisatie. In de executive council bepalen we de prioriteiten.Hoe is de samenwerking tussen CEO en CFO, wie doet wat?Ik doe de operaties in brede zin en de strategie en de CFO doet de rest. Hij is ook verantwoordelijk voor M&A. We zijn een bedrijf dat sterk groeit, we nemen ieder jaar tussen de tien en vijftien bedrijven over. Dat wordt bepaald aan de hand van ons strategisch concept: past het? Alle directeuren komen met ideeën en wij checken of het past. Wij waarderen zo’n bedrijf en de executie van de acquisitie doen we hier in Gouda samen met alle stafdisciplines en een groep doorgewinterde adviseurs. Dit is een geoliede machine. Na afronding gaat het bedrijf naar de operationele divisie die het heeft aangedragen.Wat doet de CFO niet, bemoeit hij zich met de operatie?Ik denk zoals wij dat doen met zijn tweeën dat de een zich ook wel eens bemoeit met de dingen van de ander en omgekeerd. We zijn niet uitwisselbaar, maar er is wel een stukje overlap tussen onze bezigheden. Als we in huis zijn, zien we elkaar zo’n drie tot vier keer per dag. Vergaderen doen we met z’n tweeën bijna nooit. Er zijn maar weinig zaken die we niet met elkaar bespreken. Opvolgingsscenario’s zijn zaken die ik als voorzitter met de voorzitter van de raad van commissarissen bespreek. Boudewijn Gerner spreekt rechtstreeks met de voorzitter van het auditcommittee. Het auditcommittee doen we verder samen omdat het ook gaat over operational risk, management risk, interne controlesystemen en projectorganisatie. Boudewijn is eindverantwoordelijk voor riskmanagement, dat is bij ons een erg belangrijk issue.Is er een verschil in de relatie van de CEO met de executive council en die van de CFO met de executive council?We hebben een verschillende geschiedenis. Ik heb een groot voordeel, ik ken dit bedrijf al 25 jaar. Boudewijn is hier gekomen in 2002 en dan zie je dat het toch een lastig bedrijf is. Hij heeft best wel tijd nodig gehad om zich compleet in te werken. Dat is het voordeel dat ik heb, ik ken iedereen en alles en weet veel van de operatie.Hoe is de relatie CFO-aandeelhouders?Dat is een goede relatie, we doen veel op gebied van investor relations. Onze manager investor relations doet het handen- en voetenwerk. Met zijn drieën doen we heel veel roadshows en bezoeken we heel veel aandeelhouders. We verdelen dat gewoon, bij de halfjaar- en jaarcijfers maken we een programma waar we naartoe gaan, gedeeltelijk samen met de banken. Soms wisselen we elkaar af. Aandeelhouders vinden het ook wel eens prettig om niet altijd dezelfde mensen te zien.####Wat moet de CFO van de operatie weten?Heel veel, binnen ons bedrijf. Het gaat hier altijd over projecten, over dingen die gemaakt worden, resultaat op projecten, voortgang van projecten en claimsituaties. De financiële functie is ook heel erg operationeel gericht. Als je binnen dit bedrijf niet weet hoe een projectorganisatie werkt, heb je hier geen schijn van kans. Het doen van projecten is onze corebusiness. Van dag tot dag managen we risico’s op projecten. Je wordt afgeserveerd als je geen verstand van de operaties hebt. In de executive council zitten allemaal mensen die de materie beheersen en al lang in het vak zitten. Dat is ook de acceptatie. Als je iemand binnenhaalt die van buiten het vak komt, is het erg moeilijk. We leiden deze mensen zelf op, ook in de financiële functie. In alle divisies is de controller bijna altijd een beetje maatje met de general manager. Het zijn duo’s. De CFO heeft rechtstreekse lijnen met ‘de controllers in vestigingen’, maar ook met de directeuren. Onze operationele mensen weten ook heel veel van geld, zij zijn in de praktijk verantwoordelijk voor hun project en zij bepalen mede of een offerte voor een project goed of niet goed is. Dat leren ze in de praktijk. De financiële man kijkt naar wat voor risico’s er in een project zitten, bijvoorbeeld gevolgschade van eventueel niet op tijd klaar zijn, en hoe de financiering is geregeld.Hoe gaat het met het vadertje-enmoedertjespel?Dat proberen we altijd kort te sluiten. Ze komen bij mij om over Boudewijn te klagen of bij hem om over mij hun beklag te doen, dat gebeurt natuurlijk ook. Als we een council hebben dan vergaderen we een dag en daarna gaan we eten. Wij gaan daarna weg, aan de bar zal er heus wel over ons worden gesproken. Dat is ook goed. We zijn echter behoorlijk transparant naar elkaar en er is weinig politiek. We maken een budget voor een jaar en voor de divisies en dat wordt besproken in de executive council. Elk kwartaal praten we over het budget, wie haalt het en wie niet? Soms vragen we: buurmannen kunnen jullie helpen? Dat werkt, iedereen kan zelf een keer in de problemen komen. Dat is heel transparant. Er zit ook iets van afrekening in. Men kijkt elkaar aan. Je kunt één keer worden geholpen maar je moet het niet nog een keer ‘flikken’, ik moet mijn reserves inzetten om jouw problemen op te lossen. Je moet wel wat aan het probleem doen. Ik speel dat ‘spel’ volop mee, dat geeft goede controle en daarmee continuïteit in de groei.Wordt het besturingsmodel bepaald door de cultuur of bepaalt het besturingsmodel de cultuur?Het besturingsmodel wordt bepaald door de business én de cultuur. Die cultuur is er omdat we overal – zelfs op divisieniveau – operationele mensen hebben zitten. Er is bij ons een sterke relatie tussen de manier waarop het georganiseerd is en de business. Dat ligt aan het projectenkarakter.In Nederland hebben we CFO’s die CEO’s zijn geworden, is dat logisch?Nee, bij ons niet. Ik denk dat bij een bank maar ook bij handelsbedrijven en productiebedrijven de koppeling tussen techniek en financiën toch een andere is, dat is meer standaardisering. Wij hebben ook een aantal bedrijven die een beetje handelsgeoriënteerd zijn, die zijn echt anders dan een projectbedrijf. De financiële man bij het handelsbedrijf is een echte boekhouder. De financiële besturing is daar anders; je maakt een budget en weet: als ik 100 miljoen verkoop, houd ik 10 miljoen over, als ik 110 miljoen verkoop houd ik bijna 20 miljoen over. Een autofabrikant kan bij 1000 auto’s de band nog even stoppen om te kijken hoe het gaat. Dat kan bij projecten niet. Als ik 100 miljoen verkoop, weet ik niet precies wat ik overhoud, dat moet nog blijken. Dat is elke keer weer anders. En dat gaat alleen goed als de operationele man en de financiële man heel dicht op elkaar zitten.Houdt dat in dat een CFO nooit CEO wordt bij Imtech?Onze controller van Marine & Offshore is divisiedirecteur geworden. Hij heeft de afgelopen tien jaar laten zien dat hij zo veel verstand van operaties heeft gekregen dat je hem niet meer herkent als financieel man. Onze controllers zitten altijd op projecten. Zij moeten uiteindelijk wel beoordelen of het klopt als een projectmanager zegt dat hij een miljoen winst heeft gemaakt op een project van 100 miljoen euro dat voor 60 procent klaar is. Dat kan hij niet door op een papiertje te kijken, hij moet naar een project gaan kijken. De controller krijgt op den duur ervaring met projecten. Mensen die alleen maar verstand hebben van debit en credit, daar hebben we niet zo veel aan.Wat moet een CFO nog meer kunnen dan debit-credit?Hij moet met mensen kunnen omgaan. Mensen moeten hun probleem bij hem kwijt kunnen zonder dat het meteen aan de hoogste vlaggenstok wordt gehangen. Aad Jacobs (voormalig commissaris, red.) zei altijd: “De CFO moet een azijnpisser zijn.” Daar ben ik het niet mee eens. Mensen moeten zich veilig voelen om met een probleem te komen en hij moet mee helpen zoeken naar oplossingen en mensen een veilig gevoel geven. Als mensen niet meer naar hem toe komen, kan het zijn dat je problemen veel te laat ziet en de schade veel hoger uitvalt. Projecten kunnen hier theoretisch heel lang slecht gaan voor het opvalt. De beoordeling van voortgang en geld in projecten is heel subjectief. Daarom moeten de controllers partners in business zijn. Natuurlijk moet hij op een gegeven ogenblik ook de azijnpisser zijn.Hebben technici respect voor de financiële mensen?In toenemende mate wel. Het is beter dan tien jaar geleden. Toen was projectmanagement 90 procent techniek en 10 procent geld. Dat is nu fiftyfifty. Het financiële aspect van projecten is toegenomen. Vroeger kon je bij tegenslag met de opdrachtgever in overleg, dat is niet meer zo. Claimmanagement en contractmanagement zijn opgekomen, de klant is erop gericht zo weinig mogelijk te betalen.Wat voor veranderingen zie je in de rol van de financiële functie?Als we naar Imtech kijken, denk ik dat we steeds meer competenties in onze projecten stoppen en door toevoeging van technologie steeds dichter bij de primaire processen van klanten komen. De toegevoegde waarde neemt aanzienlijk toe. Dat heeft als voordeel dat we belangrijker voor klanten worden, we minder competitie hebben en betere marges kunnen halen. Maar als je fouten maakt dicht bij de corecompetentie van een klant doet dat heel veel pijn. Projecten worden steeds groter en complexer en ook steeds risicovoller. Aspecten als riskmanagement worden steeds belangrijker, ons risicoprofiel wordt anders. De houding van klanten verandert ook, contracten veranderen. In Duitsland nemen we als we een contract hebben een jurist mee om ernaar te kijken. Dat verschilt overigens van land tot land. Met andere woorden: de rol van de financiële functie wordt zowel breder als dieper.Wat is de rol van de financiële functie bij mvo?Mijn collega-CFO is verantwoordelijk geweest voor mvo in de opstartfase, dat kwam omdat hij zich daar ook bij Fluor mee bezig had gehouden. We hebben nu een speciale persoon aangewezen in de executive council die verantwoordelijk is voor mvo. We hebben het beleid dat een aantal corporateklussen verdeeld zijn over de executive council op persoonlijke titel. Dat werkt beter dan grote holdingafdelingen op te zetten. Over mvo: in feite moet iedereen zich daarmee bezighouden, voor ons is het onze business. Daarom staat het ook hoog in ons vaandel. We zetten onze technologie in bij projecten in Afrika op het gebied van energie, water en milieu en met eigen specialisten, omdat het veel relevanter is dan elk jaar een miljoen te storten. We kijken naar mvo als business. We zijn geen filantropische instelling. We zien wel dat we aandeelhouders krijgen die het hoog in het vaandel hebben. Het belang van duurzaamheid zal dus toe gaan nemen.Commentaar Alexander Staal, PwC Advisory: “CFO zit dicht op de operatie”De wijze waarop René van der Bruggen de rol van zijn CFO omschrijft benadrukt sterk het belang van Finance als businesspartner van de organisatie. Hier geen CFO die vanuit een ivoren toren de financiële functie aanstuurt maar iemand die sterk geïntegreerd met de business de vinger aan de pols houdt en gevraagd en ongevraagd met de business meedenkt. Deze positionering past goed bij een projectenorganisatie waarin projecten feitelijk miniorganisaties zijn waarbinnen relatief autonoom het geld wordt verdiend. In een decentrale organisatie zoals Imtech is het evident dat veel verantwoordelijkheid laag in de organisatie ligt en dat de raad van bestuur zo klein mogelijk wordt gehouden. En de bredere executive council bestaat volledig uit vertegenwoordigers van de business. Een logisch gevolg is ook dat de financiële functie op het hoofdkantoor in rollen en omvang beperkt is. Wel zou naast cashmanagement en corporate reporting gebruik kunnen worden gemaakt van schaalvoordelen van een centraal opgezette infrastructuur voor een consistente wijze van (financieel) projectmanagement, het creëren van rapportages en het verwerken van onder meer facturen. Dit kan helpen bij het verlagen van de algemene kosten in de lokale bedrijven en bij het beheersen van de risico’s, iets dat in toenemende mate belangrijk wordt door het aannemen van grotere en complexere projecten door Imtech.