Renier Vree (CFO ARCADIS): ‘Kleinere overnames leveren vaak te weinig op’

De afgelopen jaren deed ARCADIS een groot aantal overnames en onlangs werd de Britse concurrent EC Harris aan de portfolio toegevoegd. ARCADIS heeft dan ook veel ervaring in overnames en de integratie van overgenomen bedrijven. Belangrijk voor een goede integratie is volgens Renier Vree, CFO van ARCADIS, dat er sprake is van maatwerk.Vree is sinds anderhalf jaar CFO bij ARCADIS, waar een belangrijk deel van zijn werk bestaat uit het beoordelen van acquisitiekandidaten op de waarde die ze kunnen toevoegen en op mogelijke risico’s. ARCADIS hanteert bij overnames het principe dat het management moet meegaan in de overname, grote deals worden bij voorkeur voor een deel cash en voor een deel in aandelen gedaan, en de onderneming moet een sterke marktpositie hebben. Ook de business ethics van potentiële overnamekandidaten worden meegenomen in de beoordeling.Hoe overtuig je overnamekandidaten van een juiste fit met ARCADIS?We sturen CEO’s van eerder overgenomen dochterbedrijven naar een over te nemen bedrijf om ze daar de kans te geven alles te vragen wat ze willen weten over ARCADIS. Daarbij wordt antwoord gegeven op de vraag hoe ARCADIS integreert, wat onze cultuur is, hoeveel vrijheid er is of hoeveel juist niet. Dat is heel vaak doorslaggevend. Ik denk zelf dat we, omdat we in de kern Nederlands zijn, openstaan voor andere culturen en niet denken dat de Nederlandse manier de beste is. We zoeken naar een integratieproces waarbij het bedrijf dat wordt overgenomen de ruimte krijgt om succesvol te zijn, we sturen geen handboek op: ‘Zo doen we dat bij ARCADIS’.Heeft ARCADIS een omlijnd integratieplan bij overnames?We maken geen integratieplan, we hebben wel ideeën. Een integratieplan geeft aan dat wij zouden weten hoe het moet, en dat vinden we niet effectief. Je praat toch over een bedrijf dat om mensen draait, waarbij degenen die de klanten zien en het project uitvoeren de doorslag geven. Feitelijk is dat wat je koopt als je een bedrijf overneemt. We creëren wel snel na de overname teams die beslissingen nemen over vragen als: hoe gaan we naar de markt, hoe organiseren we de backoffice, welke strategie moeten we voeren om te groeien? Dat gebeurt in teams die voor de helft uit ARCADIS-mensen bestaan en voor de helft uit mensen van het overgenomen bedrijf. Zij komen met een voorstel hoe de meeste synergie te creëren is aan de opbrengstenkant en in tweede instantie ook aan de kostenkant. Hierover wordt een besluit genomen in het steering committee en dan komt er een vliegwiel op gang waarbij regel één is: do no harm. De bestaande business moet doorgaan. Richt niet alle energie op veranderingen, maar doe alles wat mogelijk is om de bestaande business succesvol te houden. Je moet je bestaande klanten bedienen en dat is de kern van een bedrijf. We hebben dan ook niet de ambitie om het maximaal snel te doen, we kiezen vaak voor een project van ongeveer anderhalf jaar.__________________________________________________________________________________Bedrijf (ver)kopen? Volg dan de cursus Actief in OvernamesWilt u binnenkort een bedrijf (ver)kopen? Dan is de cursus bedrijfsovernames voor u onmisbaar. Na de cursus Actief in Overnames doorziet u het hele overnameproces. Klik hier voor meer informatie en aanmelden.__________________________________________________________________________________De focus ligt niet primair op kostensynergie?Omdat het een mensenbedrijf is, is de ervaring dat je in het begin heel veel vertrouwen kunt winnen door de aandacht te richten op de commerciële synergie: welke projecten kunnen we samen binnenhalen? Wat zijn de groeikansen? Dan krijg je een gevoel van succes bij alle deelnemers. Vervolgens ga je kijken hoe je de backoffice efficiënter kunt maken, kantoren bij elkaar kunt voegen, en IT-kosten kunt verlagen. Maar dat is nooit het doel van de overname en dat nemen we ook niet mee in de waardering. We doen een deal op basis van wat een bedrijf waard is en de synergie is dan ‘the icing on the cake’.Welke onderdelen worden sneller geïntegreerd?Reporting moet binnen een maand geregeld zijn, daar bedenken we een oplossing voor. Voor een integratie waarbij een organisatie niet meer te onderscheiden is van bedrijven die al langer onderdeel zijn van ARCADIS, is echt anderhalf jaar nodig. We zijn pragmatisch ten aanzien van de merknaam, dat is een commerciële afweging, dat moet je met elkaar per keer bekijken. We zijn ervaren in deze processen, in laatste zeven jaar hebben we minstens dertig transacties gedaan. Het is een competentie die we goed onder de knie hebben, maar waarbij het echt elke keer weer maatwerk is.In de deal met EC Harris werd een deel in aandelen en een deel in cash betaald. Is dat het streven?Bij de grotere deals doen we dit. De vuistregel van de laatste drie grote deals is ongeveer een derde equity en twee derde cash. We willen geen ingewikkelde earn-out-constructies waarmee je de integratie belemmert, doordat je op een bepaalde manier de winst nog moet meten. We willen graag een stuk equity inbrengen, zodat degenen die uitgekocht worden, aandeelhouder worden van ARCADIS en ook het aandeelhoudersbelang van ARCADIS nastreven.Hoe bepalend is de aandelenmarkt voor het tijdstip van dit soort deals?Als de markt echt onderuitgaat, zoals op 2 en 3 augustus, heeft het geen zin om in die week een deal te gaan doen. Er moet wel een bepaalde mate van stabiliteit zijn in de wereld waarin je opereert. Aan de andere kant, als je zoekt naar de perfecte zekerheid en iedereen optimistisch is, zijn waarschijnlijk de prijzen te hoog. Het is juist in onzekere tijden dat je niet moet wachten om een bedrijf waar je in gelooft over te nemen.Wie bepaalt de overnames?De raad van bestuur gaat over het acquisitiebeleid. De landen komen met voorstellen, de divisies liggen hier meer als een soort matrix overheen, daar gaat het meer om strategie. Vaak is het nee: het bedrijf is te klein, te specialistisch of de verkoopredenen staan ons niet aan. Dan blijft er een aantal over waar we wel achteraan gaan, en daar betrekken we dan mensen bij die de business of de regio goed kennen en goede ideeën hebben over de toekomst. Daarnaast hebben we bij ARCADIS ook de Bellevue Foundation, een stichting van werknemers die instemmingsrecht heeft bij belangrijke besluiten. De uit tien leden bestaande stichting is een afspiegeling van ARCADIS wereldwijd en heeft, net als de raad van bestuur en raad van commissarissen samen, tien stemmen. Als je de dialoog met de stichting aangaat, zie je dat de vragen die door de leden daarvan worden gesteld, vaak de essentiële vragen zijn waarop je antwoord moet hebben. Dat helpt ons bij het formuleren van de vragen rondom due diligence. De foundation is een soort balans om te voorkomen dat je als raad van bestuur te hard van stapel loopt of te veel risico neemt. We zijn wel beursgenoteerd, maar we zijn qua bestuur niet zo Angelsaksisch als het lijkt, want we hebben ook inspraak van werknemers via de Stichting Lovinklaan, die over bijna 20 procent van de aandelen beschikt. Betrokkenheid van de werknemers is enorm belangrijk. We zijn resultaatgericht, we hebben bonussen en optieregelingen, maar we nemen besluiten in goed overleg en luisteren goed naar werknemers en klanten.####Waar moet een overname aan voldoen?Het bedrijf moet een sterke marktpositie hebben. Het management moet goed zijn en willen meegaan in de deal. Financieel willen we dat het bedrijf in staat is op afzienbare termijn 10 procent winstmarge te realiseren. De meeste bedrijven die we overnemen, hebben een lagere marge dan 10 procent, die kunnen we omhoogbrengen. Integraal moet het rendement op de investering 15 procent kunnen zijn.Is dat in dit klimaat lastiger dan voorheen?Nee. Als je kijkt naar Malcolm Pirnie, dat we in 2009 hebben overgenomen en waar de omzet nu tegenvalt omdat overheden minder investeren in waterzuiveringsinstallaties, zie je dat de marge, die eerst op 8 procent lag, nu boven de 10 procent ligt. Dat komt niet alleen door kostenbesparing, maar ook doordat de consultancyorganisatie beter wordt gerund. Je moet zorgen voor betere billability, het maximale aantal uren aan klanten besteden in plaats van aan interne processen. Het is een kwestie van goed meten, aan de hand van je orderboek berekenen wat je toekomstige bezettingsgraad is, zodat je tijdig kunt bijsturen. In Amerika kun je relatief snel sturen door mensen aan te nemen en te ontslaan, in Europa doen we dat met een flexibele schil van ongeveer 15 procent. Gemiddeld heb je een orderboek van een jaar. Je hebt de tijd om actie te ondernemen om te voorkomen dat je verrast wordt als de markt naar beneden gaat.In Nederland moeten er toch veel mensen weg?Voor een groot deel is dit al gebeurd. Tussen september 2010 en september 2011 zijn 600 van de 3000 arbeidsplekken verdwenen, waarvan de helft via divestments en de andere helft door afvloeiing. Hiervan zijn maar weinig mensen ontslagen. In Nederland zal de markt in 2012 nog verder teruglopen, met als hoofdreden vooral de overheid die bezuinigt. Als ARCADIS hebben we geluk dat we ons richten op grote projecten die drie tot vier jaar duren, waarbij je de zekerheid hebt dat de overheid die projecten uitvoert. Bij lokale overheden is dat anders, een rotonde kan best worden uitgesteld. Daarom willen we ook hoger in de waardeketen zitten, dan kunnen we meer aan de knoppen draaien en besluiten directer beïnvloeden. Tien jaar ARCADIS laat zien dat we in een continu proces zitten, waarbij we van ingenieurs naar consultants gaan. We zitten halverwege, we zijn nu consulting engineers.Groei moet komen uit grote overnames. Zijn die er in het Midden-Oosten en Azië?Bijna een jaar geleden hebben we de nacalculatie van de laatste 25 deals gedaan. Daaruit bleek dat de kleinste deals vaak te weinig opleverden, en grote deals leverden vaak meer op dan verwacht. Er zijn grote deals mogelijk in het Midden-Oosten en Azië, maar die bedrijven zijn niet altijd beschikbaar. We stellen strenge eisen aan business integrity en hebben regelmatig gesprekken met bedrijven gehad waarin duidelijk was dat die opdrachten binnenhaalden op een manier die wij in het Westen niet acceptabel vinden. Dat is een aantal keren een deal breaker geweest. We zijn beursgenoteerd en ons bedrijf wil niet op die manier een business runnen. De wetgeving in Groot- Brittannië en de VS verandert: voor je het weet, doe je een deal in Azië waarmee je business in Amerika riskeert. Met EC Harris doen we nu wel een stap in Azië en het Midden- Oosten, maar nog geen sprong, er valt nog meer te acquireren.Hoe kan finance een bijdrage leveren in deze turbulente tijden?Door in scenario’s te denken die ondenkbaar zijn en deze te kwantificeren. Het is gemakkelijk om te zeggen: wat als de wereldeconomie niet meer groeit en de prijsconcurrentie toeneemt? Dat is een scenario. Om dat te kwantificeren en uit te werken in hoe ziet onze resultaatrekening, onze cashflow eruit en hoe loopt dat dan met het afbetalen van leningen, dat vereist bepaalde kwaliteiten. En daar speelt finance een belangrijke rol bij. Een stap verder is: kunnen we nu al nadenken of onze financiering anders moet zijn om daarop voorbereid te zijn? Of kunnen we clausules inbouwen in de afspraken met banken? Niet alleen maar analyses bieden, maar naar mogelijke oplossingen gaan. Dat gebeurt niet elke dag, maar in dit soort situaties is het toch wel essentieel.Wat vereist dat van financials?Outside-in denken. Van buitenaf nadenken over wat er gebeurt als de wereld om ons heen verandert. Nadenken over wat de impact is op je bedrijf en dat kunnen kwantificeren, en nadenken over risicomanagement. Welke indicatoren neem je om te meten welk scenario het meest waarschijnlijk is? Financials moeten meer extern gericht zijn dan voorheen. Wat we meer dan in voorgaande jaren doen, is dat wij een plan maken voor het volgend jaar, waarna de werkmaatschappijen zelf ook een plan maken waarin staat: wat doe ik als de omzet 5 procent daalt of 10 procent tegenvalt, en wanneer besluit ik dat ik die acties ook ga uitvoeren? Dat is een deel van ons businessplanningproces. Natuurlijk wil je ingrijpen zo lang mogelijk uitstellen, maar het is de kunst om af te spreken wanneer je in actie komt. Mijn rol is te zorgen dat werkmaatschappijen op tijd actie ondernemen.

__________________________________________________________________________________ Bedrijf (ver)kopen? Volg dan de cursus Actief in Overnames Wilt u binnenkort een bedrijf (ver)kopen? Dan is de cursus bedrijfsovernames voor u onmisbaar. Na de cursus Actief in Overnames doorziet u het hele overnameproces. Klik hier voor meer informatie en aanmelden. __________________________________________________________________________________

Hoe ziet de toekomst van de CFO eruit?Heel rooskleurig, als CFO van ARCADIS. De basisingrediënten van de rol van CFO – zorgen voor goede rapportages, betrouwbare cijfers die op tijd zijn, en goede analyses – zullen niet veranderen. Daarbij komt risicomanagement. Dat gaat niet meer weg. Als je ziet wat voor schokken er in de wereld hebben plaatsgevonden, kan ik me niet voorstellen dat het op afzienbare termijn anders gaat worden. Om hier alert op te zijn blijft risicomanagement in alle elementen van het bedrijf belangrijk. Een ander element, dat nu een beetje ondergesneeuwd raakt, maar uiteindelijk weer boven zal komen, is sustainability. Je moet duidelijk kunnen maken dat je als bedrijf bijdraagt aan een sustainable wereld door het werk dat je doet en je manier van opereren. Sustainability was een tijd bijna een hype. Als ARCADIS zijn we populair bij onze aandeelhouders. Wij zijn een bedrijf dat andere bedrijven helpt bij sustainability. Dat is belangrijker dan de vraag of je nu een supergroene auto rijdt of niet. De invloed van wat wij voor onze klanten doen, is duizend keer groter. Ook voor het aantrekken van goede mensen is het belangrijk. Het zit bijna tegen zingeving aan. Akzo en DSM zijn goed op weg. Ik kom zelf bij Philips vandaan: dat is ook een voorloper. Het zal in de toekomst steeds belangrijker worden om als bedrijf te kunnen laten zien dat je een netto positieve bijdrage levert aan de wereld.