Reputatieschade bij Ordina: De geleerde lessen

Het tv-programma Zembla meldde in 2014 dat Ordina tussen 2005 en 2010 gefraudeerd zou hebben met aanbestedingen van de overheid. BDO ging met in gesprek met Pamela Boumeester (1958), Commissaris (vice-voorzitter) bij Ordina, over de gecrashte reputaties en mogelijkheden om dit te voorkomen.Wat ging er mis?‘Feitelijk niet zo veel. Op het moment we van Zembla hoorden dat er mogelijk sprake was van fraude, hebben we onmiddellijk een onafhankelijk bureau in de arm genomen dat dit grondig heeft onderzocht. Daar is uitgekomen dat er structureel niets mis is met de organisatie. Van fraude is geen sprake. Wel blijkt een klant Ordina te hebben gevraagd de prijsstelling van een offerte aan te passen waarop dit ook is gebeurd. Dat kan en mag niet, maar dat is nog geen structurele fraude.’ Een storm in een glas water?‘Ja, dat kun je zeggen. Maar wél een storm met een enorme impact. De beurskoers kelderde, medewerkers voelden zich aangesproken en aandeelhouders voelden zich benadeeld.’ Wat heeft Ordina gedaan om het tij te keren?‘Er zo goed mogelijk op reageren. We hebben de beschuldigingen nóg eens laten onderzoeken door een externe partij en hebben open en eerlijk alle feiten op tafel gelegd. Daarnaast hebben we afscheid genomen van een aantal mensen die betrokken waren bij het incident van de offerte. Er mag binnen en buiten de organisatie geen misverstand bestaan over wat onze manieren zijn.’ Bestaat er zoiets als een ‘non-stick’ company?‘Nee. Je kunt als organisatie nooit voorkomen dat mensen fouten of verkeerde inschattingen maken. Het kan jaren goed gaan, maar vroeg of laat komt elk bedrijf hiermee in aanraking. Bovendien kunnen normen en waarden verschuiven in de tijd. Wat vroeger geaccepteerd werd, wordt nu verworpen. Denk aan de ondoorzichtige polisvoorwaarden die we jarenlang hebben geaccepteerd. Een veranderende tijdgeest heeft een bedrijf niet in de hand. Wel kun je medewerkers bewust maken van de regels, normen en waarden die je als bedrijf wilt hanteren. Bespreek die en maak ze zo helder mogelijk.’ Als ‘100 procent non-stick’ niet mogelijk is, hoeveel dan wel?‘Een bedrijf kan een heel eind komen, maar er is altijd 10 tot 20 procent die je niet kunt overzien. Dat is het deel waarin problemen kunnen ontstaan.’ Welke bouwstenen maken een organisatie weerbaar tegen reputatieschade door eigen medewerkers?‘De eerste is gelijkwaardigheid van de medewerkers intern. Als medewerkers zich gelijkwaardig behandeld voelen en leidinggevenden niet regeren vanuit ivoren torens, durven mensen mogelijke problemen aan de kaak te stellen. Daarnaast kan een organisatie een meldpunt instellen waar medewerkers met vragen en problemen terecht kunnen. Ook dat helpt. Verder is het voeren van gesprekken met medewerkers over dilemma’s rond normen en waarden belangrijk. Dat houdt het onderwerp levend en definieert grenzen. Tot slot: voorkom onverschilligheid bij medewerkers. Hou ze betrokken en gemotiveerd. Onverschilligheid leidt onherroepelijk tot reputatieschade.’ Zijn er grote verschillen tussen de manieren waarop de organisaties die u kent omgaan met reputatiemanagement?‘Er zijn altijd verschillen tussen de wijze waarop bedrijven reputatiemanagement vormgeven. De een traint vooral medewerkers op hoe om te gaan met de normen en waarden, terwijl de ander vooral protocollen ontwerpt om zoveel mogelijk risico’s te voorkomen. Maar één ding hebben ze gemeen: ze realiseren zich allemaal hoe kwetsbaar ze zijn voor reputatieschade en dat ze te allen tijde bij de les moeten blijven.’Hebben besturen en RvC’s volgens u voldoende aandacht voor reputatiemanagement?‘Ja. Het staat niet vaak met zoveel woorden letterlijk op de agenda, maar het krijgt wel veel aandacht. Sterker nog, reputatie moet júist niet op de agenda staan, zoals het evenmin moet worden ondergebracht bij één afdeling. Het moet iets zijn waar altijd en overal over wordt nagedacht. Ik heb de indruk dat dit gebeurt.’  Hoe zorgen bestuurders en toezichthouders dat ze op de hoogte blijven van nieuwe risico’s, zoals alle online-gerelateerde invloeden en bedreigingen?‘Nieuwsgierigheid is hiervoor de beste remedie. Zorg dat je geïnformeerd blijft. Dat moet!’ Hoe kan governance een rol spelen bij reputatiemanagement?‘Door ervoor te zorgen dat er een juridisch kader is waarop de organisatie kan terugvallen als zich problemen voordoen. Wees duidelijk over wat er wel en niet mag binnen de organisatie, communiceer dit en leg dit bij voorkeur vast in de governance code.’ Waar gelooft u meer in: controle of zelfcorrigerend vermogen?‘Ik ben ervan overtuigd dat focus op controle uiteindelijk alleen maar leidt tot verlies van controle. Door mensen uit te leggen waarom de organisatie van medewerkers verwacht dat ze zich op een bepaalde manier gedragen, ontstaat er begrip. Vanuit begrip kunnen mensen betere keuzes maken en zichzelf corrigeren. Dat werkt beter dan mensen te controleren.’ Als u één succesfactor moet noemen voor optimaal reputatiemanagement, welke zou dat zijn?‘Wees consistent en congruent in alles wat je doet. Wie het een zegt en het ander doet, wordt niet geloofd. Alle stakeholders hebben daar een neus voor.’Dit interview werd eerder gepubliceerd in BDO Scope, een uitgave van BDO. Hierin behandelt BDO thema’s die van groot belang zijn om succesvol zaken te doen. Dit wordt gebaseerd op theoretisch onderzoek in Nederland en het wereldwijde BDO-netwerk. De nieuwste editie van de BDO Scope gaat verder in op het thema reputatiemanagement, volgens BDO één van de drie uitdagingen waarbij uw corporate agility, de wendbaarheid van uw organisatie, kan helpen.