De snelheid van technologische, organisatorische en maatschappelijke veranderingen raakt ook de finance-functie. CFO’s worden steeds vaker uitgedaagd om niet alleen strategisch te sturen, maar ook gedragsverandering te realiseren in hun team en organisatie. Organisatieadviseur Ria van Dinteren, MA, hoofdredacteur van TVOO laat zien hoe breinkennis daarbij helpt.

“Als je weet hoe verandering in ons hoofd werkt, dan kun je daar in je aanpak en programma’s rekening mee houden. Bijvoorbeeld door medewerkers meer te laten wennen aan verandering als constante,” legt Van Dinteren uit. “Dankzij de neuroplasticiteit van ons brein kunnen medewerkers meer veranderkracht ontwikkelen en zo makkelijker uit routines en patronen stappen.”

“Organisatieverandering loopt niet vast omdat mensen níét kunnen leren, maar omdat de organisatiecultuur ander gedrag beloont.”

Veranderkracht maakt het verschil
Je verdiepen in veranderkracht is niet alleen wenselijk, maar ook urgent, onderstreept ze: “Een van de redenen waarom dat ook ‘moet’ is de enorme krapte op de arbeidsmarkt. Veel bestuurders zijn kinderen van de jaren zestig. Toen zij de arbeidsmarkt op kwamen was er een overvloed aan starters, de ‘babyboomers’. Dus aan personeel geen gebrek. Maar dat is nu totaal anders. Medewerkers kunnen kiezen en zijn dus ook minder honkvast. Veranderen wordt dan als organisatie een pluspunt om voor jou te kiezen, omdat eigen ontwikkeling dan centraal staat.”

Lees ook op CFO.nl: CFO meets… CHRO (Sander Berghuis en Roos Rahimi van Polygon): “Ik vind HR-data vaak net iets waardevoller dan Finance-data.”

Gedrag vraagt meer dan beleid
Organisatieverandering loopt niet vast op gedragspatronen omdat mensen níét kunnen leren, stelt Van Dinteren, maar omdat de organisatiecultuur ander gedrag beloont. “Er is een tegenstelling te zien als het gaat over de neuroplasticiteit van ons brein – we kunnen tot op hoge leeftijd leren en veranderen – en de mate waarin mensen bereid zijn om hun routines te doorbreken. Dat heeft vaak niet te maken met het eigen brein maar met het collectieve brein, de cultuur, in de organisatie. We willen namelijk ook graag gewaardeerd en beloond worden en als dat niet gebeurt, dan zul je het individu niet snel kunnen aanzetten tot leren en verandering.”
Ze licht dit toe met een voorbeeld: “In veel organisaties ligt de waardering nog steeds sterk op cijfers en resultaat, zeker binnen finance. Een verandering zorgt ervoor dat de cijfers kunnen dalen. Echter, de waardering voor de medewerkers zit op de cijfers en niet op het leren. Dus de medewerker mist op dat moment de motivatie om iets te doen waarvoor hij niet wordt gewaardeerd. Sterker nog, hij kan er op aangekeken worden.”
Daarnaast ziet ze dat organisaties de toekomst vaak overschatten. “Onze breinen zijn niet goed in het overzien van de toekomst. We denken dat alles wat verder weg zit wel zal lukken waardoor we weinig realistisch plannen. Beloning op de korte termijn – ‘zijn de cijfers in orde?’, zal altijd meer trekken dan de beloning op de lange termijn, zoals ‘financieel gezond’.”

Verhalen zetten gedrag in beweging
In haar nieuwe boek Maak van verhalen je superkracht (2025) laat Van Dinteren zien hoe trainers, sprekers en leiders verhalen in kunnen zetten als krachtig communicatiemiddel om zo gedragsverandering op gang te brengen. Ze betwijfelt of veel financiële leiders die kracht al genoeg benutten. “Finance-leiders kunnen verhalen inzetten om strategie begrijpelijker en menselijker te maken. Of om medewerkers te inspireren met een einddoel. Dat gebeurt nog te weinig”
Verhalen hoeven niet groots of meeslepend te zijn. “Elke leidinggevende kan verhalen inzetten om een punt of omslag in te leiden. Het delen van verhalen zorgt ook voor meer verbinding in teams en in de organisatie.”

Lees ook op CFO.nl: CFO’s onderschatten vaak de risico’s van internationaal zakendoen

Wat CFO’s vandaag al kunnen doen
Grote verandertrajecten beginnen vaak met kleine, bewuste stappen. Volgens Van Dinteren helpt het als CFO’s, samen met HR, realistischer kijken naar de grote hoeveelheid veranderingen die op mensen afkomen. Daarbij is het belangrijk oog te hebben voor het feit dat bewegingen vaak niet worden afgemaakt, omdat blijkt dat het bij een bepaalde groep toch niet werkt. “Ik geloof dat we vaak niet alle breinen mee laten denken,” is haar overtuiging.
Tot slot benadrukt Van Dinteren dat succesvolle strategie-executie niet primair ligt in sturen en trekken, maar in het faciliteren van gedragsverandering. “De kracht van HR ligt in het ondersteunen van medewerkers en leidinggevenden, maar het daadwerkelijk vertalen van strategie naar nieuw gedrag gebeurt uiteindelijk bij de medewerkers zelf. CFO’s spelen hierin een sleutelrol door ruimte te creëren voor leren, experimenteren en reflectie.”

De impact van kleine veranderingen
Van Dinteren verzorgt samen met drie gerenommeerde docenten de Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht. Welke verandering bij deelnemers van de leergang zou Van Dinteren na afloop het liefst zien? “Ik word heel blij als mensen zijn begonnen, al is het klein. Dat ze zichzelf beter begrijpen en daardoor ook meer open staan voor de ‘breinen’ om hen heen. Dat wil zeggen dat je als leider doorvraagt bij medewerkers en er achter probeert te komen welke patronen en emoties dominant zijn voor iemands handelen.”

Goede manieren om hierachter te komen zijn volgens Van Dinteren:

– Biografische opdrachten waarin je mensen vraagt om hun ‘ouderlijk nest’ te beschrijven of tekenen en de waarden die ze hebben meegekregen.
– Het SCARF-model inzetten om er achter te komen hoe iemand reageert op (on)veiligheid. SCARF staat voor status, zekerheid, autonomie, verbinding en transparantie. “Elk van deze factoren kan van invloed zijn om iemand te motiveren of juist van je af te laten bewegen. Daarnaast helpen modellen vanuit systemisch werken ook heel goed om patronen bij individuen en teams te onderzoeken en wellicht te veranderen of te beïnvloeden.”

“En wat ik vooral hoop, is dat ze met een stofkam door de organisatie zijn gegaan om alles wat er is eens te bekijken op effectiviteit. Vaak zie je dat POP-formulieren of vergaderingen totaal niet aansluiten bij de werking van ons brein. Ze sturen geen gedragsverandering.  Mensen veranderen hun gedrag als ze zelf gemotiveerd en overtuigd zijn van het nut en een verbinding ervaren met het onderwerp of de organisatie.

Ook externe prikkels door bijvoorbeeld verandering van systemen kunnen werken en soms helpt straffen en belonen ook. Al helpt een positieve prikkel meer om een verandering vol te houden. Al met al kunnen we met onze cortex plannen verzinnen terwijl ons oerbrein in het hier en nu beïnvloed wordt door emoties, de context of patronen. Dat soort zaken veranderen, heeft vaak al een grote impact.”

Persoonlijk leiderschap
Wat haar eigen leiderschap het meest heeft veranderd? “Een uitspraak die al jaren met mij meegaat: je kunt mensen alleen in verbinding écht raken. Ik vind die nog steeds heel waar en die raakt voor mij de kern van persoonlijk leiderschap.”

Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht

Ontdek tijdens deze driedaagse leergang hoe inspiratie, zelfinzicht en meer zicht op psychologische processen je helpen om authentiek, zelfverzekerder en daarmee effectiever leiding te geven. Laat je inspireren door leiderschapexperts prof. Freek Peters, Ria van Dinteren, MA, prof. Gabriël Anthonio en prof. Patrick Nullens.

Meer informatie | Meld je direct aan

Lees ook: Leidinggeven voor finance professionals en accountants. Prof. Freek Peters over tunnelvisie, complexiteit en veerkracht