Risico’s van gedrag in de bestuurskamer

Door Ron Brummans en Dina-Perla Portnaar 

Toch wel met enige verbazing las ik het artikel in het FD: ‘Hoe ING zich verslikte in blinde fintech-ambities’. Mijn eerste reactie was: hoe kan een vooraanstaande bank zoals ING met bepaald niet de minsten in het bestuur, zoiets overkomen? Om me direct daarna te realiseren dat mijn verbazing ontstond omdat ik naar mijn eigen plaatje van ING zat te kijken en niet naar de feitelijke situatie bij ING zelf. Daar weet ik te weinig van. 
Dit is wat we als mensen graag en van nature doen om de wereld om ons heen een beetje behapbaar te maken. We creëren in ons hoofd een plaatje op basis van de beperkte informatie die we hebben en gebruiken dat als toetssteen om een oordeel over mensen en situaties te vellen. Dat voelt goed voor onszelf, maar draagt niets bij aan het inzicht in een vraagstuk zoals dat van ING. 

Menselijk handelen
Nou kan er vanuit allerlei perspectieven gekeken worden naar vraagstukken. Bijvoorbeeld vanuit de optiek van compliance of van governance. Wat maar al te vaak blijkt bij calamiteiten, zelfs bij op het oog hoogwaardig ingerichte governance met hoogopgeleide mensen, is dat menselijk handelen de bron is. Laten we de risico’s maar eens verkennen van gedrag in de bestuurskamer en een aantal mogelijke maatregelen benoemen, om die risico’s zoveel mogelijk te beperken. 

De meeste mensen deugen
Als eerste een bekentenis. Ook ik stap met enige regelmaat in de valkuil van te snelle conclusies. Door schade en schande wijs geworden, kan ik inmiddels met enige ironie maar ook met mededogen kijken naar mijn eigen beperkingen. Ik doe ontzettend mijn best om ethisch juist, gewetensvol en gebalanceerd naar situaties te kijken en er goed mee om te gaan. Al lukt dat soms pas veel later, als ik voorbij de pijn kan kijken. En zo zal dat voor veel mensen gelden, want ik ben er met Rutger Bregman van overtuigd dat de meeste mensen deugen. 

Ook ik heb de beperkingen van de menselijke geest leren accepteren, bij mijzelf en bij anderen. Belangrijkste voor mij, ook in mijn werkrelaties, is dat ik zonder waardeoordeel naar mijzelf en anderen kijk. Dat ik uiteindelijk verantwoordelijkheid neem voor mijn aandeel in wat er mis ging. Dit om vervolgens de gevolgen voor anderen te beperken of goed te maken. 

Terugkomend op de verhoren over de toeslagenaffaire is verantwoordelijkheid nemen en daarnaar handelen misschien wel één van de belangrijkste vraagstukken in deze tijd. Daarin lijkt wijzen naar de ander een favoriete hobby op het moment dat er iets fout is gegaan. 

Naast kwaliteiten, ook uitdagingen
In de afgelopen jaren heb ik vele gesprekken met (kandidaat-) bestuurders en commissarissen gevoerd over hun geschiktheid voor de toekomstige functie. Vanuit die gesprekken heb ik geleerd dat het overgrote deel van de deelnemers aan de boardroom over een aantal fundamentele kwaliteiten beschikt, nodig voor zo’n complexe functie als die van bestuurder of commissaris. Kwaliteiten zoals helikopterzicht, strategisch vernuft, vanuit het einddoel terug geredeneerd, weten waar je moet beginnen om je doel te bereiken, goed kunnen plannen, goed werkende teams formeren en wanneer het even tegenzit, ook weten wat nodig is om opdoemende kliffen te omzeilen. 

Toch is voor mij duidelijk geworden dat bestuurders en commissarissen net mensen zijn en dat zij met hun prachtige kwaliteiten ook een aantal uitdagingen hebben. De belangrijkste uitdagingen die ik heb leren zien:

• Gestelde doelen willen bereiken, kan ervoor zorgen dat alle informatie die een bestuurder binnenkrijgt nadat hij of zij het pad is ingeslagen richting het doel, wordt getoetst aan de bijdrage die het oplevert om dat doel te halen. Kritiek van anderen kan snel de lading krijgen van ‘in de weg lopen’, of niet mee willen werken. Zo komt de bestuurder terecht in de echokamer van het eigen gelijk. 

• Wanneer een bestuurder een persoonlijk belang heeft verbonden aan de gestelde doelen behalen, wordt het voor hem veel lastiger om kritisch te blijven kijken naar wat hijzelf aan het doen is, waarom hij bepaalde besluiten neemt en andere niet. Dat persoonlijke belang kan dan bijvoorbeeld gaan over zijn reputatie / vermogen om in de toekomst een vergelijkbare baan met veel status en / of inkomen te behouden, of te verwerven. Het kan ook gaan over persoonlijke financiële belangen, zoals de waarde van zijn aandelen in de onderneming, of een eindejaar bonus. 

• Gestelde doelen willen bereiken, kan meebrengen dat een bestuurder met als hoogste doel de continuïteit van de onderneming, bepaalde regelgeving, normen en waarden tijdelijk negeert, of niet handhavend acteert wanneer dat nodig is. Overigens wel met goede bedoelingen, want de onderneming moet overleven.

• Bestuurders hebben veelal een voorkeur voor vooral analytisch denken en redeneren. Mensen hebben echter vanzelfsprekend ook emoties. Inlevingsvermogen tonen en omgaan met mensen vanuit oprecht contact lijden onder een eenzijdig rationele benaderingswijze. Het gevolg is dat de doelen geweldig kunnen zijn, het pad ernaar toe duidelijk, maar dat degenen van wie de bestuurder afhankelijk is voor de uitvoering, niet mee willen bewegen (of in een ongewenste richting bewegen), omdat zij zich niet gezien voelen. 

• Wanneer een bestuurder eenmaal de trein richting het einddoel in gang heeft gezet, kan reflectie op bijvoorbeeld het realiteitsgehalte van de gestelde doelen, of de impact van veranderende omstandigheden en op het eigen gedrag lastiger worden. Het doel moet tenslotte gehaald worden. Een bestuurder kan daardoor losgezongen raken van de realiteit.

• Bestuurders kunnen kwetsbaar zijn op hun visie, doelen en de weg ernaar toe, simpelweg omdat kritiek daarop hen raakt. Ze laten vaak maar een beperkt aantal mensen toe in hun gedachtewereld, in hoe zij tot hun hoogste doel en strategie zijn gekomen en hoe ze dat willen bereiken. Daaruit kan voortkomen dat veiligheidshalve de eigen agenda tegen de borst wordt gehouden. Of dat ze er simpelweg niet aan denken wat hun zwijgzaamheid voor impact heeft op anderen. Onduidelijkheid en vooral ook onveiligheid kunnen het gevolg zijn, omdat mensen in de ogen van de bestuurder het plan onvoldoende steunen of teveel bekritiseren. In dat geval wordt zo iemand bekritiseerd, zonder te begrijpen waarom en gaan mensen zwijgen over wat ze zien. Met als mogelijk gevolg dat alleen de informatie de bestuurder bereikt waarvan medewerkers denken dat hij die wil horen.

Reflectie als cruciale tool
Een eerste, belangrijke – in feite mentale – stap is accepteren dat hij of zij ernaast kan zitten. Dat vraagt om reflectie op de motieven voor eigen handelen, op de eigen belangen, op gedrag en communicatie. Zeker wanneer iemand bestuurder is, is reflectie een cruciale tool om zichzelf bij te sturen. 

Concreter zou de bestuurder moeten beseffen dat zijn of haar persoonskernmerken, net als bij ieder mens, ook tekortkomingen bevatten. Dat eigen inzichten, doelen en plannen, zeker in de huidige complexe en snel veranderende wereld, maar een beperkt deel van het volledige beeld vormen. 

Kritische tegenspraak
In de wereld waarin we nu leven moeten bestuurders niet meer ‘lonely at the top’ willen zijn. Voor de sterkste bestuurders is kritische tegenspraak organiseren / opzoeken, onderdeel van het plan. Zeker wanneer er geen kritische partner thuis naast de bestuurder staat, is kritische, persoonlijke feedback organiseren elementair. 

Daarnaast mogen ze zichzelf kritisch in de spiegel aankijken en zich afvragen hoe goed ze zijn in mensen in de organisatie meenemen naar de toekomst. Is verbindend omgaan met mensen onderdeel van de kwaliteiten? Zo niet, hoe gaat de bestuurder ermee om? Hoe zorgt de bestuurder dat hij of zij niet te ver voor de muziek gaat uitlopen? Is hij of zij in staat iemand naast zich te accepteren die wel verbindend kan leiden, om de organisatie alsnog mee te kunnen nemen? Accepteert hij of zij dan diens waarschuwingen als het spannend wordt?

Kortom, bestuurders: maak het jezelf bewust moeilijk en vraag de kritische mensen om je heen om te zeggen wat ze vinden. De Raad van Commissarissen kan deze rol in ieder geval deels vervullen lijkt me, maar materiedeskundigen uit de onderneming zelf zijn ook cruciaal. Een aspect waar raden van commissarissen vaak wel moeite mee hebben, is meta communiceren. Dit betekent benoemen wat je voor gedrag ziet en ervaart en dan informeren hoe dat komt, of wat er aan de hand is. Want commissarissen houden vaak van discussiëren over de inhoud. Gedrag benoemen, blijft voor velen echter lastig. Ervoor zorgen dat tenminste een commissaris die competentie wel heeft, is al een goede stap. Persoonsgerichte coaching door een externe gedragscoach kan ook een goede tool vormen om jezelf de spiegel voor te houden.

Ron Brummans heeft zijn bedrijf in executive coaching in 2012 opgericht, waarin hij (kandidaat-)bestuurders en -commissarissen  traint in effectieve communicatie in woord en daad. Daarvoor heeft hij veel ervaring opgedaan in gesprekken op bestuursniveau vanuit zijn periode bij De Nederlandsche Bank – gedurende 11 jaar – en als registeraccountant – gedurende 20 jaar.