Rob de Fluiter Balledux, CFO Van Gansewinkel Groep: “Traditionele bedrijfsmodel volledig geïnnoveerd”

De Van Gansewinkel Groep is de grootste inzamelaar en recycler van afval in de Benelux. Daarnaast is het bedrijf actief in Centraal- en Oost-Europa, waar het een tweede thuismarkt nastreeft. Het grootste gedeelte van het ingezamelde afval krijgt bij Van Gansewinkel een tweede leven, en als dat niet lukt, wordt het in afvalenergiecentrales verbrand voor groene stroom. Het is deze setting in combinatie met het internationale netwerk en de aandeelhoudersstructuur die De Fluiter Balledux in 2009 aantrok in de Van Gansewinkel Groep. Dat, en het enthousiasme van de medewerkers. “Er werken enorm gemotiveerde mensen met aandacht voor de klant en de wil om het steeds beter te doen, dat zit in de genen van het bedrijf. Het is inmiddels ook een organisatie die enorm gefocust is op het kasdenken.” Bij zijn aantreden als CFO trof De Fluiter Balledux een organisatie aan die door overnames en samenvoegingen van bedrijven sterk was gegroeid, en waarin slechts in beperkte mate sprake was van geïntegreerde financiële processen. “De Nederlandse inzamelingsactiviteiten hadden per regio een eigen financiële administratie. De Energy from Waste-activiteiten hadden een eigen financial shared service center in Rozenburg, terwijl een deel van de recyclingactiviteiten en de Belgische inzamelingsactiviteiten een eigen financial shared service center hadden in Lommel (België).” Complexiteit verminderenDe eerste prioriteit was het opzetten van één financial shared service center. “Het doel is uiteindelijk de complexiteit uit de organisatie te halen en terug te keren tot eenvoud”, aldus De Fluiter Balledux. “Dat geeft weer mogelijkheden om verdere verbeterslagen te maken. Al die verschillende administraties maken het lastig om veranderingen en verbeteringen door te voeren. Tweeënhalf jaar geleden zijn we begonnen met het stroomlijnen van de organisatie en we zijn nu bijna klaar. Dan hebben we één shared service center in Lommel, waar de totale administratie voor het bedrijf wordt gedaan.” Na de migratie naar Lommel moeten alle processen worden gestandaardiseerd. “Bij de overdracht hebben we een foto gemaakt van de bestaande processen en die ‘as is’ overgebracht. De aandacht heeft altijd sterk gelegen op de output van processen, nu gaan we kijken hoe de output tot stand komt. We hebben hiervoor nu nog veel slagen nodig en dat gaat gepaard met kwaliteitsverlies. Er zijn wel dashboards voor de groep en de businessunits, maar het kost nog relatief veel moeite om rapportages te krijgen of veranderingen door te voeren. Daarin zijn we inefficiënt. Vervolgens willen wij deze spaghetti van ondersteunende systemen inwisselen voor één financieel systeem, waarmee ook inkoop en HR aan de slag kunnen.” Economische tegenwindTerwijl er in 2009 volop werd ingezet op het minder complex maken van de organisatie, werd de Van Gansewinkel Groep geconfronteerd met forse tegenwind. “In de markt voor afvalverbranding kwamen er in kort tijdsbestek zeven contracten van ons op de markt. Deze contracten werden door de diverse gemeenten aanbesteed op de Europese markt en iedereen dook hier – gedwongen door de economische crisis, maar ook door overcapaciteit in de markt – bovenop. Toen het stof was neergedaald, hadden we nog vier van de zeven contracten over.”  In combinatie met de overcapaciteit op de markt leidde dit tot sluiting van de ovens in Rotterdam. De Fluiter Balledux: “In de contracten die we behielden, werden bovendien aanzienlijk lagere tarieven overeengekomen. Het volumeverlies merkten we gelijk op 1 januari 2010, het tariefseffect smeerde zich uit over twee jaar. Tot twee keer toe hebben we hier een heel groot programma tegenaan gezet, waarmee we het dreigende ebitda-verlies hebben weten op te vangen.” InnovatieOok als 2011 niet wordt wat ervan werd verwacht, heeft De Fluiter Balledux vertrouwen in de toekomst. “Door deze programma’s zijn we gewend om te gaan met uitdagingen en te kijken hoe we de omzet een impuls kunnen geven en kosten naar beneden kunnen brengen. Het leuke is dat we met de programma’s die we gedraaid hebben, de ruimte hebben gecreëerd om aan de volgende verbetering te werken. Met andere woorden, we gaan verder innoveren en als er weer een crisis komt, hebben we verbeterpotentieel in huis voor vervolgslagen.” ####Innovatie heeft er ook voor gezorgd dat Van Gansewinkel een transformatie doormaakt van traditionele afvaldienstverlener naar duurzame leverancier van grondstoffen en energie. De missie is: afval bestaat niet. “De wereld wordt zich ervan bewust dat grondstoffen schaars beginnen te worden en richt zich meer op hergebruik”, stelt De Fluiter Balledux. “Wij migreren in ons eigen model. Het traditionele inzamelbedrijf sorteert uit het afval een homogene stroom grondstoffen, zoals aluminium, plastic en papier. We kijken aan wie we deze grondstoffen kunnen doorleveren. Je ziet echter dat klanten nu naar ons toe komen en bijvoorbeeld vragen: Zijn jullie in staat ons zoveel ton koper te leveren met die en die kwaliteit? De klanten zitten niet meer aan de voorkant waar je de dienst aanbiedt om afval op te halen, maar aan de andere kant. Ze willen dat we grondstoffen leveren, met als gevolg dat wij nu meer gaan zoeken waar we die vandaan kunnen halen.” Bang dat de handel in grondstoffen extra financiële risico’s met zich meebrengt is de financieel topman niet. “We speculeren niet. De grondstofposities die we innemen, zijn in het bedrijf aanwezig. We hebben het wel zo gedaan dat we de prijs zo adequaat mogelijk kunnen aangeven en kunnen zien hoe die zich gaat ontwikkelen en of we daarbij prijsrisico’s lopen. Je kunt het prijsrisico en volumerisico soms afdekken, bijvoorbeeld de levering van elektriciteit via de APX. Andere grondstofprijzen, zoals die van papier of plastic, kun je niet hedgen.” HerfinancieringOm beter op de risico’s in te kunnen spelen wil De Fluiter Balledux de informatie over de posities die is opgenomen in het operationele systeem, meer realtime beschikbaar maken. De Van Gansewinkel Groep heeft ook een risico-inventarisatie gedaan. “Dat is een boeiend proces”, aldus De Fluiter Balledux. “We hebben eerst de belangrijkste financiële processen in kaart gebracht. Voor deze processen hebben we vervolgens 95 fiscale en financiële key controls ingericht en de controllers gevraagd hoe ze vinden dat ze hier mee omgaan, een soort nulmeting. Verder doen we peer reviews, waarin de controllers met elkaar de omgang met de beheersmaatregelen bespreken en waar mogelijk ook van elkaar leren. We hebben ook steekproeven gedaan. Deze hele ontwikkeling heeft ertoe geleidt dat de Belastingdienst nu met ons wil praten over Horizontaal Toezicht.” Het minder complex maken van de organisatie en de stroomlijning van processen heeft zich bewezen toen de onderneming een nieuw financieringsconvenant moest afsluiten, omdat het juiste klimaat voor een beursgang ontbrak. Het is volgens De Fluiter Balledux dankzij een goede voorbereiding en snelheid van handelen gelukt. “Als we nu nog naar de markt hadden moeten gaan voor herfinanciering en aanpassingen van de afspraken met het syndicaat, was het te laat geweest. Dan was het niet meer gelukt. Eind vorig jaar hebben we onze equity story, onze missie, visie en strategie, opnieuw bediscussieerd en vastgelegd. Daarbij is een nieuw driejarenplan voor de medium term gekomen. In overleg met onze aandeelhouders KKR en CVC hebben we in het eerste kwartaal van dit jaar onze propositie naar het syndicaat opgesteld. Toen KKR en CVC vervolgens, gezien de liquiditeit in de markt, aangaven dat we de markt in konden gaan, hadden we binnen een maand met iedereen gesproken en ons voorstel neergelegd. Tussen start en het finale akkoord zaten twee maanden. Deze snelheid en timing worden steeds belangrijker. De markt wordt volatieler en is snel van de kaart. Het enige wat je dan kunt doen is goed voorbereid zijn en toeslaan als dat kan.” ToekomstDe ambitie van de Van Gansewinkel Groep en de aandeelhouders is nog steeds een beursgang, maar het is volgens De Fluiter Balledux belangrijk dat het bedrijf eerst een trackrecord krijgt. Daarnaast moet het beursklimaat goed zijn. Ondertussen blijft de onderneming kijken naar geschikte overnames. Onlangs werd het Belgische Veolia overgenomen. “Het aantal bedrijven dat overnames doet daalt. Wij hebben geen onbeperkte portemonnee, maar wel kapitaalkrachtige aandeelhouders die bereid zijn te betalen als de propositie en de prijs goed is. Ook tijdens de crisis in 2008-2010 hebben we overnames gedaan. We zijn voor een deel een logistiek bedrijf en door hetzelfde proces te benutten met meer volume, krijg je hogere marges. We kijken naar overnames om volumes op te voeren en soms ook om ons netwerk uit te breiden.” Voorlopig voelt De Fluiter Balledux zich als CFO als in vis in het water bij de Van Gansewinkel Groep. “Belangrijk voor een CFO is dat hij innoveert en zoekt naar verbeteringen. Ik voel me het prettigst in mijn rol als ik veranderingen kan doorvoeren die leiden tot verbeteringen. Daar ben ik continu mee bezig. Dat hoeven heus niet echt altijd baanbrekende dingen te zijn. Verandering vereist wel flexibiliteit tussen de oren van medewerkers. Aan de andere kant moet de CFO ook discipline hebben. Veranderingen moeten een doel hebben en er moet een begin en einde aan zitten. Binnen finance hebben we bovendien veel repeterende processen, die gewoon door moeten gaan, terwijl je aan het veranderen bent. Bewaking van de kwaliteit van het proces is daarbij erg belangrijk.” Gevraagd naar zijn rol als CFO ziet hij zichzelf primair als een teamspeler in de raad van bestuur. “We zoeken de consensus. Als we het met zijn vieren een goed idee vinden, gebeurt het. Als we het al niet eens zijn, hetgeen eigenlijk nauwelijks gebeurt, is er altijd nog zoiets als een begroting waar we op terug kunnen vallen. Zo werkt het natuurlijk ook weer wel, als CFO ben ook ik verantwoordelijk voor de palen die we met elkaar hebben geslagen.”