Rob van der Hoek , CFO Brunel International: People-management ‘zaak van goed werkgeverschap’

People-management staat centraal bij Brunel, zowel intern om het juiste talent aan te trekken en te behouden, als extern om zich te onderscheiden in de dienstverlening aan klanten. People-management is volgens Rob van der Hoek, CFO van Brunel International, overigens niet nieuw. “We doen het al jaren, het is onderdeel van goed werkgeverschap en zit in het DNA van Brunel.”“Als people-business met een regionaal en internationaal netwerk van ruim 90 kantoren in 34 landen moeten wij dicht bij onze klanten en medewerkers staan. Het is voor ons van groot belang hoe die beide werelden ons zien. We willen een aantrekkelijke werkgever zijn en een betrouwbare aanbieder van ervaren specialisten. Het is belangrijk dat mensen graag voor ons willen werken”, aldus Van der Hoek. “We doen er alles aan in de vorm van training, een goede carrièreplanning, mogelijkheden tot flexibel werken, eigenlijk alles wat je onder de noemer ‘binden en boeien’ kunt plaatsen. We hebben ook een speciaal programma voor de top van onze account- en salesmanagers, waarin zij kennismaken met de diverse aspecten van het bedrijf buiten hun eigen vakgebied, en ook een communicatietraining maakt deel uit van dit programma. Op deze manier worden zij klaargestoomd voor de volgende fase in hun carrière. Het zijn eigenlijk allemaal open deuren en in feite doen we nu niets anders dan in het verleden, maar het valt nu onder de P van People in het corporate sustainability- programma van Brunel.” People, Planet en ProfitIn dit programma is het streven opgenomen om gecertificeerd te worden volgens de eisen van de MVO Prestatieladder. “Het gaat erom dat je sustainability niet alleen met woorden belijdt, maar duidelijk maakt wat je er echt aan doet. De MVO Prestatieladder is gebaseerd op de 3 P’s van People, Planet en Profit en dwingt je tot het stellen van vragen als: wat doe je op deze onderdelen, welke doelen stel je en hoe ga je dat meten. Het is een onafhankelijke certificering en onze klanten stellen er prijs op. Het is zelfs een succesfactor bij complexe tendertrajecten.” Van der Hoek is niet somber over de invloed van de ‘war for talent’ die vanuit verschillende hoeken wordt voorspeld. Sterker nog, die rivaliteit biedt juist kansen voor Brunel. “Het bij elkaar brengen van specialisten en bedrijven is onze corebusiness. Je hebt een heel goed recruitmentproces met capabele medewerkers en efficiënte IT-systemen nodig om te kunnen inspelen op de dynamische wereld waar onze klanten zich in begeven. Daar hebben we de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd.” De beloningscomponent is ook altijd een belangrijk onderdeel van de tevredenheid onder medewerkers, zeker in een tijd dat er personeelsschaarste is of eraan staat te komen. Van der Hoek onderkent dit, maar: “Brunel is een heel jonge organisatie, onze mensen hebben een relatief korte arbeidshistorie en in een korte periode krijgen ze bij Brunel een waterval aan ervaringen over zich heen, het is een enorm goede leerschool. Uiteraard is de beloningscomponent belangrijk, maar het is gewoon een feit dat met name de professionele werkuitdaging, de bedrijfscultuur en goede ontwikkelingsmogelijkheden belangrijke factoren voor binden en boeien zijn. Medewerkers vinden dit belangrijk en laten zich niet zomaar wegkopen.” Finance en LegalHoewel het beeld bestaat dat Brunel zich vooral richt op technische specialisten in engineering en IT, heeft het bedrijf in Nederland ook een sterke positie opgebouwd in de sectoren finance en legal. In finance ontpopt Brunel zich eveneens als een netwerk van specialisten met een enorme dosis inhoudelijke kennis en biedt het oplossingen binnen het hogere segment van financial en business control. “Zo organiseren wij rondetafelsessies over Financial Leadership waar wij mensen uit de top van het bedrijfsleven met elkaar in contact brengen om van elkaar te leren op het gebied van financiële organisatieontwikkeling. Dit faciliteren wij en zo kunnen we ook weer beter op de daaruit voortkomende behoeften inspelen. Daarnaast zijn er bij finance nog specifieke vakgebieden binnen de financiële industrie, zoals specialisten in insurance en banking, met daarbinnen nog verdere specialisaties zoals hypotheken en levensverzekeringen”, aldus Van der Hoek. Naast de P van People wordt er bij Brunel ook werk gemaakt van de P van Planet. “Niet echt heel revolutionair, maar we dragen wel ons steentje bij via diverse energiezuinige maatregelen, zoals kantoorverlichting op basis van bewegingsmelders. Werknemers die in een energiezuinige auto rijden hebben bijvoorbeeld recht op een financiële vergoeding. Het mooie is dat sustainability in dit laatste geval zowel voor de werknemer en werkgever als voor de maatschappij in het algemeen echt added value oplevert.” CFO-CEO tandemVan der Hoek is sinds 2009 CFO van Brunel. Samen met Jan Arie van Barneveld vormt hij de tweehoofdige raad van bestuur van Brunel International N.V. Als CFO is Van der Hoek verantwoordelijk voor finance in het algemeen (accounting, tax, treasury) en heeft hij IT in portefeuille. In de praktijk is er niet zo’n strikte scheiding in taken. “We doen veel samen en werken complementair. Daar is niet bewust voor gekozen, dat gebeurt zo. Op veel onderdelen gaan we samen op.” Bij Brunel is de CFO geen scheidsrechter die zich beperkt tot finance, maar speelt hij een rol in de totale bedrijfsvoering. “De landen- en regionale controllers zijn geen beancounters, zij leveren toegevoegde waarde aan alle processen in de organisatie, niet alleen in finance, maar in de hele bedrijfsvoering.” Brunel is de afgelopen jaren uitgegroeid tot een internationale groep met ruim 8000 medewerkers en een jaaromzet van 721 miljoen euro (2010), en dat is gebeurd in een decentrale organisatie- en managementstructuur. Op dit moment staat Brunel volgens Van der Hoek voor een volgende groeifase. Daarom staat de standaardisatie van processen en systemen prominent op de agenda. “Er zijn een aantal projecten gestart die de standaardisatie moeten faciliteren en die Brunel wereldwijd één frontoffice- en één backofficesysteem moeten opleveren. Een prettige bijkomstigheid is dat dit leidt tot kostenbesparingen, maar dat is niet onze belangrijkste motivatie. We moeten het doen, omdat onze klantenbasis en opdrachten steeds internationaler worden. Dat vergt meer samenwerking tussen landen, het vereist een betere informatie-uitwisseling en dat lukt beter als er gebruik wordt gemaakt van dezelfde systemen.” “Onderdeel van een van de projecten is de implementatie van een digitaal opslagsysteem. We zijn op deze manier ook bezig met de P van Planet, omdat het papierverbruik zal afnemen. Personeelsdossiers die allemaal in kasten hangen, kunnen veel efficiënter worden gedigitaliseerd. Ook weer een vorm van corporate sustainability met added value.”