Rondetafel Public Finance: Fukushima beschermen met een gezonde risicocultuur

Het rondetafelgesprek is een vervolg op een gesprek tijdens het Jaarcongres Public Finance. Het merendeel van de deelnemers, een mix van controllers, risk managers en andere financials bij overheidsinstellingen, was hierbij aanwezig. Moderator Kevin Mottard nodigt de deelnemers uit om één woord te noemen dat hun verwachtingen voor de rondetafel samenvat. Actualiteiten, verrassing, vertrouwen en beeldvorming worden genoemd. 

De les van Fukushima
Arthur Izeboud, medeoprichter van Riskvalues, herhaalt voor de nieuwkomers kort de casus die tijdens het Jaarcongres werd besproken. Destijds werd duidelijk gemaakt hoe bij de Japanse kernreactor Fukushima en eigenaar TEPCO al in 2002, negen jaar voor de tsunami, werd gewaarschuwd voor veiligheidsproblemen. Er werd destijds een cultuurprogramma geïmplementeerd. Toch doken na 2002 in technische testrapporten leugens op en werden waarschuwingen wederom genegeerd. Daags voor de rondetafel was er wederom een stevige aardbeving voor de Japanse kust en werd er voor de regio rond Fukushima een (inmiddels ingetrokken) tsunamiwaarschuwing afgegeven. “Was de kerncentrale nu beter voorbereid”, vroeg Izeboud. Volgens hem is dat, vijfeneenhalf jaar na de ramp, twijfelachtig. “Er is wederom kortstondig een koelreactor uitgevallen.”

Arthur Izeboud van Riskvalues licht de 4 E's toe

Aan de collega-tafelgenoten de vraag hoe de Japanse organisatie zijn cultuur beter op orde kan krijgen. Pauline Voortman, eveneens werkzaam bij Riskvalues, meent dat er te vaak een focus ligt op het veranderen van processen of systemen. “Gedrag is ontwikkelbaar. Kijk dan ook naar de risicocompetenties van de gehele organisatie en beperk je niet tot de risk managers.” Om risico’s te verkleinen en succes te boeken moet men als team opereren. Izeboud vergelijkt dit met een voorbeeld uit de racewereld. “Max Verstappen is momenteel erg succesvol, maar kan een race niet in zijn eentje winnen. Achter hem staat een uitgebreid team dat zorgt dat hij met een geoptimaliseerde auto kan racen.”

Open cultuur of risicomijding?
Eén van de deelnemers erkent dat als team opereren inderdaad belangrijk is, maar meent dat cultuurverschillen niet over het hoofd gezien mogen worden. “In Japan is het ongebruikelijk om in te gaan tegen je baas. Het is lastig te oordelen over situaties waarin je binnen een andere cultuur moet opereren”, stelt de deelnemer. Een ander vraagt zich af of het überhaupt wel mogelijk is om risicovrij te werken. De gemakkelijkste manier van risicomijding is in zijn ogen simpelweg niets doen. Geen kerncentrales bouwen in dit geval. Je kunt een aardbeving immers niet voorkomen. Een andere deelnemer werpt tegen dat je een aardbeving weliswaar niet kunt voorkomen, maar dat je de negatieve gevolgen wel kunt beheersen. Hiervoor is een open cultuur nodig waarin mensen fouten durven te maken of in ieder geval fouten durven te erkennen. “Daarnaast kun je natuurlijk anticiperen op mogelijke scenario’s”, stelt een businesscontroller. Izeboud knikt instemmend. “Was Fukushima het slachtoffer van een tsunami of een dader van de slechte voorbereiding die leidde tot serieuze gevolgen van de tsunami”, vraagt Izeboud zich af. 

Een andere deelnemer denkt dat de samenleving steeds intoleranter voor fouten wordt. “Het lijkt alsof er altijd een kop moet rollen”, zegt hij. De voorliefde voor het zoeken van een zondebok is in zijn ogen zinloos. “Natuurlijk moeten we ons voorbereiden op reële risico’s, maar een risicovrije wereld bestaat.” Veel deelnemers erkennen dit, maar vragen zich wel af hoe men serieuze problemen in een organisatie vroegtijdig kan oppikken. De sleutel ligt volgens enkele discussiegenoten in kennisdeling. “Hiervoor moet er wel een cultuur zijn waarin mensen zich vertrouwd voelen om kennis te delen”, merkt iemand op. In de optiek van Voortman ontbreekt het de beslissers in een organisatie vaak aan de kennis om te sturen op waarden in plaats van te sturen op controle. “Als cijfers en geld gaan overheersen word je niet geleid door de waardenkant. Dan gaat het mis. Dan krijg je geen win-windenken, maar wij-zijdenken. Er moet een bereidheid tot kwetsbaarheid zijn. Durven toegeven als je iets niet weet. Maar voor zo’n cultuur moeten de juiste voorwaarden worden geschapen.”

Van rule-based naar dialogue-based risicomanagement
Een deelnemer constateert dat veel mensen problemen niet durven aan te kaarten uit lijfsbehoud. “Het gaat om de onderkant van de Mazlowpiramide. Mensen willen baan- en inkomenszekerheid. Daarom worden problemen soms niet aangekaart. Men is bang dat kritiek tot baanverlies leidt.” Medewerkers zouden dan ook intensief betrokken moeten worden bij de organisatie meent men aan tafel. Voortman stelt dat met betrokken medewerkers een organisatie zijn risicomanagement niet langer rule-based, maar dialogue-based kan voeren. Dit is in haar optiek nuttiger dan het stellen van regels. “Je kunt wel regels opstellen, maar hoeveel zin heeft dit als je 800 verschillende budgethouders in een organisatie hebt?”, zegt Voortman. 

Om het effect van regels duidelijk te maken gaat Izeboud de dialoog aan met de deelnemers. Hij toont op het scherm een grote afbeelding van een lege weg door een woestijnlandschap. In de verte liggen er bergen. “Hoe hard rij je als je zo snel mogelijk bij die bergen wilt zijn?”, vraagt de medeoprichter van Riskvalues. De antwoorden lopen uiteen. Sommigen geven aan zo snel te rijden als waar zij zich comfortabel bij voelen. Een ander wil zo snel mogelijk rijden, terwijl een derde vraagt naar de regels. Langzaam verschijnen er ‘beperkingen’ op de afbeelding. Als eerste zien we een waarschuwingsbord waarop een gecrashte auto te zien is. De begeleidende tekst luidt “Running late: what is your excuse?”. Een meerderheid van de deelnemers geeft aan beïnvloed te worden door zo’n bord. Vervolgens krijgen we verkeersborden te zien die wijzen op snelheidslimieten, trajectcontroles en drempels. De deelnemers geven aan zich hier aan te houden. Een voorbeeldige groep. “Wil je echter dat 100 procent van de verkeersdeelnemers zich aan de snelheid houdt, dan zul je veel drempels neer moeten gooien. Dat is gedragsleer. Bedenk altijd welke maatregel heeft welk effect? Als je oneindig veel drempels neerlegt benadeel je ook de 98 procent van de mensen die zich wel aan de regels houdt”, zegt Izeboud. 

De rondetafeldeelnemers overleggen in groepjes over de investeringen in een denkbeeldig cultuurprogramma voor Fukushima

Education, economics, engineering en enforcement
Om naar een gewenste veiligheidscultuur te komen zijn er volgens Izeboud 4 E’s nodig: Education, economics, engineering en enforcement. In het geval van de weg gaat het bij education om zaken als het rijbewijs of het reclamebord dat wijst op de gevaren van te hard rijden. In het zakenleven kun je denken aan het voorbeeldgedrag van het management. Economics gaat over het belonen van goed gedrag. Engineering gaat in het verkeersvoorbeeld over het aanleggen van drempels. De laatste categorie, enforcement, gaat over handhaving. In het voorbeeld trajectcontrole of een staandehouding door de politie. 

Na dit theoretische onderhoud worden de deelnemers gevraagd om zich in twee groepen op te delen. De groepen moeten bedenken hoe zij anno 2002 de bedrijfscultuur bij Fukushima/Tepco zouden veranderen. Hiervoor krijgen zij 5 miljoen euro beschikbaar gesteld. Het bedrag mag over een periode van vijf jaar worden ingezet en moet verdeeld worden over de vier onderwerpen. Na een klein half uur intensief gediscussieerd te hebben mochten de groepen tijdens het diner hun oplossingen presenteren. Hoewel er tal van nuanceverschillen waren in de onderverdeling van de financiële middelen, wisten de groepen elkaar te vinden in de overtuiging dat er met name fors geïnvesteerd moet worden in educatie. Want in een lerende cultuur worden niet zozeer de minste fouten gemaakt, maar worden fouten in ieder geval niet herhaald.