Shareholdervalue wordt stakeholdervalue

Dit interview staat in het teken van het centrale thema van CFO Day 2010: Managing the Stakeholders. De CFO Day is dit jaar ingrijpend vernieuwd.‘De klant moet weer centraal staan’, dat was een van de belangrijkste conclusies van de commissie-Maas. Deze commissie onder leiding van oud-bankier Cees Maas kwam ruim een jaar geleden met een rapport waarin werd gesteld dat banken zich weer primair moesten gaan richten op de belangen van de klant en minder op die van aandeelhouders. De commissie werd aangesteld door de Nederlandse Vereniging van Banken om het vertrouwen in de bankwereld, dat dramatisch was gedaald door de financiële crisis, te herstellen. Vooral het vertrouwen in de maatschappelijke rol die banken vervullen, was volgens de commissie aangetast. Het rapport kwam met een aantal voorstellen naast een centrale plaats voor de klant. Er werden in het rapport ook aanbevelingen gedaan om grenzen te stellen aan het beloningsbeleid bij banken. Een deel van de aanbevelingen staat inmiddels in de Code Banken, die banken verplicht moeten naleven.Jack Welch : Najagen aandeelhouderswaarde ‘dom idee’Ook Jack Welch, voormalig topman bij General Electric, kwam vorig jaar tot nieuwe inzichten. Hij verraste vriend en vijand door in The Financial Times te stellen dat het najagen van aandeelhouderswaarde het domste idee in de wereld is. Met deze mededeling liet hij een klein bommetje ontploffen. Welch was immers het boegbeeld van het najagen van aandeelhouderswaarde. Later nuanceerde Welch zijn eerdere uitspraak door te stellen dat aandeelhouderswaarde in zijn ogen de uitkomst is van een goede strategie, maar geen strategie op zich. “De taak van een goede leider of zijn team is om afspraken op korte termijn na te komen, terwijl er wordt geïnvesteerd in de langetermijngezondheid van het bedrijf. Goede managers weten hoe ze vandaag moeten eten en tegelijkertijd dromen over morgen. Iedere gek kan op korte termijn resultaten leveren door in de kosten te snijden, ieder gek kan ook achterover gaan liggen en dromen over een langetermijnstrategie. Geen van deze benaderingen levert duurzame aandeelhouderswaarde op, je moet beide doen. Op die manier wint iedereen. De werknemers krijgen meer zekerheid op werk en een goed salaris, klanten krijgen betere producten en gemeenschappen zullen hier mettertijd ook van profiteren. Uiteindelijk plukt ook de aandeelhouder er de vruchten van, omdat die zowel op de korte als op de lange termijn zijn visie waarmaakt.”Paul Polman: Ik werk voor de klantUnilever-CEO Paul Polman liet tijdens het World Economic Forum in Davos al weten dat het creëren van aandeelhouderswaarde niet de hoogste doelstelling is. Onlangs herhaalde hij deze stelling door te laten weten dat hij niet werkte voor de aandeelhouders, maar voor de consument, de klant. “Ik heb lang geleden ontdekt dat, als ik me erop richt om het juiste te doen voor de lange termijn, om het leven van consumenten en klanten over de hele wereld te verbeteren, de resultaten vanzelf komen. Ik word niet gedreven en ik ben ook niet van plan dit businessmodel te laten drijven door shareholdervalue. Ik wil me focussen op de klant op een verantwoorde manier.” In deze strategie past ook de beslissing om geen winstof omzetverwachtingen meer af te geven. “Het was nodig om een omgeving te creëren waarin we niet achter twintig doelstellingen voor de korte termijn hoeven aan te jagen, maar waarin we in staat zijn voor de lange termijn de juiste dingen te doen.” Een van die juiste dingen is volgens Polman duurzaam werken en bij een verdubbeling van de business de gevolgen voor het milieu terug te brengen. “We kunnen niet doorgaan op de manier waarop we dat nu doen. We consumeren nu al 1,3 keer de planeet in termen van grondstoffen. We stelen van de toekomstige generatie. Consumenten zullen ons alleen laten groeien als we dit echt verdienen.” De Unilever-topman denkt dat hij met langetermijnaandeelhouders gemakkelijker discussies kan voeren over een sociaal verantwoord businessmodel. “Zij kijken naar meer cijfers dan die er op de balans en de winst-enverliesrekening staan.”

VertrouwenDe uitspraken van de CEO’s komen in een tijd waarin het vertrouwen van de maatschappij in businessleaders als gevolg van de economische crisis een gevoelige deuk heeft opgelopen. Het meest in het oog springend is het algemene wantrouwen tegen bestuurders in de financiële sector, maar ook in andere bedrijfstakken kijkt men argwanend naar de bedrijfstop. Uit onderzoek van The Financial Times dat in zes westerse landen werd uitgevoerd, komt naar voren dat 67 procent van de ondervraagden door de crisis een minder hoge dunk van bestuurders heeft gekregen. Uit een grootschalig wereldwijd onderzoek door accountants- en adviesorganisatie PricewaterhouseCoopers onder 1198 CEO’s en 50 regeringsvertegenwoordigers blijkt dat de businessleaders zelf niet de indruk hebben dat de publieke opinie ten aanzien van hun functioneren erg is veranderd. Van alle CEO’s die meededen aan het onderzoek, zei slechts 8 procent te geloven dat er sprake was van een dalend vertrouwen in hun bedrijfstak. Onder banken en financiële instellingen lag dit percentage op 30 procent. Het merendeel van de CEO’s buiten de financiële dienstverlening is van mening dat het vertrouwen in hen ondanks ontslagen en andere kostenbesparingen niet is gedaald. In het onderzoek geven de CEO’s aan hoe zij reageren op de economische crisis en de uitdagingen waar ze voor staan, en hoe ze op basis van deze ervaringen denken hun onderneming beter te positioneren voor de lange termijn. In het onderzoek komt ook de relatie met diverse stakeholders aan de orde.ReguleringsparadoxOver hun verhouding met de overheid zijn de CEO’s ambivalent. De effecten van de gecoördineerde monetaire en fiscale maatregelen om de groei te stimuleren en de voorstellen voor een strakkere regelgeving en handelspolitiek hebben de basis gelegd voor een nauwere samenwerking tussen bedrijfsleven en overheid. Tegelijkertijd is er een toename van negatieve percepties onder CEO’s over de effectiviteit van overheidsmaatregelen op het gebied van milieu, de toegang tot natuurlijke hulpbronnen, de beschikbaarheid van goed opgeleide medewerkers en de regeldruk. Volgens de onderzoekers is dit de ‘reguleringsparadox’ die ieder jaar terugkomt in het onderzoek. “CEO’s zeggen dat ze behoefte hebben aan meer leiderschap en actie van de overheid op bepaalde gebieden, maar tegelijkertijd is dat alleen van belang als het goed is voor hun onderneming.” Toch is er een trend te zien dat ondernemingen niet afwachten, maar zelf initiatieven nemen om te helpen bij het ontwikkelen van nieuwe regelgeving. Twee derde van de CEO’s meldt prioriteit te geven aan samenwerking met toezichthouders, en bijna 60 procent zegt te verwachten dat dit zal resulteren in slimmere regelgeving. De voorkeur gaat uit naar samenwerking op het gebied van regels voor een stabiele financiële sector, duurzaamheid en sociaalmaatschappelijk verantwoord ondernemen. Regels die de banengroei bedreigen, kunnen rekenen op een sterke antipathie.

ArbeidsmarktDe arbeidsmarkt is een bron van zorg voor de CEO. Terwijl veel bedrijven nog bezig druk zijn de kosten en het werknemersbestand terug te brengen, moet er aan de toekomst worden gedacht. Grote bedrijven hebben de instroom in traineeships verminderd en CEO’s zijn zeer kritisch over de mogelijkheid van overheden om voor goede opleidingen te zorgen. In een aantal regio’s in de wereld is al sprake van een groeiende kloof tussen vraag en aanbod waar het goed opgeleide mensen betreft. Een ruime meerderheid van de CEO’s (79 procent) is van plan meer te focussen op het investeren in medewerkers om ze voor te bereiden op de veranderingen in de markt. Ze kondigen tevens aan hun arbeidsmarktstrategie te veranderen. Door de crisis zijn er zwakheden in het management van menselijk kapitaal aan de oppervlakte gekomen. • Bestaande beloningsmodellen werken niet meer. • CEO’s waren tijdens de crisis niet in staat talent daar in te zetten waar het nodig was. Dit leidde tot ontslagen aan de ene en tekorten aan de andere kant. Er moeten flexibeler manieren gevonden worden om talent op de vereiste plaatsen te benutten. • Werknemers beschikken niet over de vaardigheden die in de nieuwe omgeving nodig zijn, zoals risicobewustzijn, snel aanpassen aan de markt, vaardigheden op het gebied van verandermanagement en klantgerichtheid.ConsumentengedragOnder druk van de veranderde omgeving zijn ook de toekomststrategieën van ondernemingen aan veranderingen onderhevig. Zoals door eerdergenoemde uitspraken van CEO’s nogmaals wordt bevestigd, is de aandacht vooral gericht op wat er gebeurt met de consument. De businessleaders zijn net zo verdeeld over de gevolgen van de economie voor de consument als economen, maar de bedrijfsstrategie wordt wel aan veranderende omstandigheden aangepast. Niet verrassend is dat consumentengoederen, retailers en groothandels, media en entertainment en technologiebedrijven het meest van mening zijn dat er sprake is van een structurele verandering. Bijna de helft van de CEO’s geeft aan dat een structurele verandering in de consumentenbestedingen een bedreiging is voor de toekomstige groei van de onderneming. De zorg is het grootst onder CEO’s in de VS, Azië en Afrika. Van de deelnemers aan het onderzoek gaat 81 procent de strategie aanpassen. Consumenten zijn op zoek naar meer waarde. In de ogen van de consument is waarde een breed begrip. In het onderzoek meent 64 procent van de CEO’s dat consumenten verschuiven richting maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. De reputatie van de onderneming vertegenwoordigt in die zin een reële waarde. Slimme CEO’s spelen op deze ontwikkeling in en betrekken de consumenten bij de ontwikkeling van producten. Andere trends zijn open sourse computing en sociale netwerken. Deze inzichten zijn niet alleen voorbehouden aan de producenten van consumentengoederen. CEO’s in de financiële dienstensector zijn meer dan hun andere collega’s bereid om de consument bij nieuwe producten te betrekken, blijkt uit het onderzoek van PwC.