Simple Finance brengt SAP snelheid en transparantie

Om het nieuwe businessmodel consistent wereldwijd te kunnen invoeren en de overgenomen bedrijven snel te kunnen integreren moest de gedecentraliseerde aanpak van SAP plaatsmaken voor een strakkere centrale aansturing. Luka Mucic is sinds 2014 CFO en COO van SAP SE en verantwoordelijk voor de transformatie van alle corporate finance- en administratieve processen. Achtergrond transformatie“Tien jaar geleden was SAP een extreem gedecentraliseerde organisatie met een dunne corporate laag. Dat werkte prima, zolang we een stabiel businessmodel hanteerden van on-premise software en de verkoop van licenties, en streefden naar organische groei door innovatie. Tegenwoordig werken we ook in de cloud, met diensten die zijn gebaseerd op abonnementen, en zetten we in op groei door acquisities in de cloud, zoals BusinessObjects, Concur, Ariba en Fieldglass. Het zou zeer ingewikkeld, kostbaar en tijdrovend zijn geweest om deze overnames te integreren in een compleet decentrale onderneming.”De geschetste ontwikkelingen hebben volgens Mucic bijgedragen aan de overtuiging dat SAP moest veranderen. “Het gaf ons het mandaat om echt te transformeren. We zijn van de leverancier van één hoofdproduct, de SAP Business Suite, verschoven naar een platformonderneming die klanten helpt software te ontwikkelen op ons platform of dat van onze partners. Dat was een enorme verandering. Als finance-organisatie liepen we gelukkig al een beetje voor op deze beweging. We waren al begonnen met de standaardisering en globalisering van onze organisatie en processen. Dat maakte de transformatie eenvoudiger. Als je processen wilt veranderen en je hebt nog te maken met verschillende gedecentraliseerde functies, is het een extreem lang en zorgelijk proces. Op het moment dat je het gewenste doel hebt bereikt, is het waarschijnlijk al weer verouderd.”Global service centersHet overgrote deel van alle transactionele processen is nu ondergebracht in drie global service centers. Mucic: “Hier kunnen we nieuwe innovatieve oplossingen testen en invoeren. Het maakt ons flexibel om onze verschillende businessmodellen te ondersteunen. Door vanuit één centrale plaats te werken kun je de werklast en de capaciteiten over verschillende activiteiten verdelen. We kunnen hier testen en simulaties uitvoeren, terwijl tegelijkertijd wordt gewerkt aan de dagelijkse operationele taken. Dat zou anders erg moeilijk zijn geweest. We hebben onze HANA-database geïmplementeerd als onderliggende platformtechnologie voor ons Europese systeem. Al onze applicaties zijn nu gebaseerd op Simple Finance, een nieuwe architectuur voor onze Business Suite, die berust op in-memory technologie. Dit biedt realtime informatie en meer flexibiliteit, doordat de onderliggende architectuur eenvoudiger is.”Kwaliteitsslag gemaaktVoor finance betekent de transformatie volgens Mucic niet alleen een enorme tijdwinst, maar ook een kwaliteitsslag. “In 2011, bij de start van ons transformatieprogramma, bestond twee derde van de kosten van de finance-organisatie uit uitgaven voor coreprocessen, terwijl een derde was gericht op ondersteuning van de business. Nu zijn deze ratio’s omgekeerd. In totaal zijn de kosten licht gedaald, maar we hebben het niet tot in het extreme doorgedreven, want we willen een deel van de besparingen herinvesteren in de frontoffice”, aldus Mucic. De belangrijkste verandering is volgens hem dat finance niet langer bezig is om het schip drijvende te houden, maar invloed kan uitoefenen op de business door het leveren van toegevoegde waarde.Snelheid vergrotenDoor de volledige automatisering van processen heeft SAP ook aan snelheid gewonnen. “Onze closing is sinds 2013 met vijf dagen teruggebracht. We zijn nu het snelst closende bedrijf in de DAX. Het proces van de bedrijfsbrede reconciliatie van de cijfers is van 26 uur afgenomen tot minder dan 4 uur. Deze tijdwinst maakt het mogelijk om de kwaliteit van de cijfers nog beter te waarborgen. Snelheid op zich is geen kwalitatieve waarde, voor mij als CFO is het belangrijker dat we door de snelle closing onze volgende planning- en forecastcyclus eerder kunnen beginnen.”De versnelde planning- en forecastcyclus biedt finance volgens Mucic meer tijd om analyses te maken en de business meer en sneller inzicht te verschaffen. “Als we erin slagen controllers meer tijd te geven om met de business te werken en acties te ondernemen om de resultaten te verbeteren, kunnen we hun capaciteiten naar meer toegevoegde waarde brengen. We zijn er nog niet op alle gebieden, maar het potentieel is duidelijk aanwezig en we zien bewijzen dat de technologie deze visie kan ondersteunen. De rest is dan een zaak van processen opnieuw ontwerpen en veranderingen in de organisatie tot stand brengen. Het gaat er ook om dat medewerkers veranderen en beter gebruik kunnen maken van hun kennis en vaardigheden. Het is niet voldoende dat ze met de veranderingen meegaan, ze moeten ze echt omarmen om een goede businesspartner te worden.”Voorop lopen in ontwikkelingenNatuurlijk zijn alle ogen gericht op SAP, dat ondernemingen wereldwijd voorziet van de benodigde technologie om hun bedrijfsprocessen soepel te laten verlopen. Veel bedrijven kijken belangstellend toe of en hoe SAP erin slaagt de organisatie aan te passen aan de snel veranderende en disruptieve wereld. Volgens Mucic loopt SAP op veel gebieden voor op andere ondernemingen. Deze rol brengt kansen, maar ook extra uitdagingen mee. “Als frontrunner kun je de richting van de veranderingen en ontwikkelingen bepalen. Aan de andere kant kost het veel inspanning om de problemen die verbonden zijn aan nieuwe technologieën te ondervangen. Dat vergt nauwe samenwerking tussen ontwikkeling, IT en de finance-organisatie. Het kostte de afgelopen twee tot drie jaar duidelijk meer inspanning, maar gelukkig kon ik mijn organisatie de voordelen van al deze inspanningen laten zien.”Het grootste voordeel is volgens Mucic dat er door de automatisering van processen capaciteit vrijgemaakt wordt om te focussen op het leveren van toegevoegde waarde.Deze toegevoegde waarde bestaat voor Mucic uit meerdere dimensies. “Naast een organisatorische dimensie is er ook een individuele dimensie. Toen ik CFO van SAP Duitsland was, hadden we te maken met een shared service-transformatie naar Praag. Ik moest hierdoor de helft van mijn medewerkers ontslaan of op nieuwe posities zetten. Ontslag is niet eenvoudig in Duitsland, zeker niet als je een winstgevend bedrijf bent. Daarom moesten we proberen deze mensen te herplaatsen of te begeleiden naar ander werk. Het ging vaak om krachten met een lange geschiedenis in bijvoorbeeld ordermanagement, die er nooit over hadden nagedacht wat ze anders zouden willen doen. Die zag je nu hun kansen pakken en opklimmen in de waardeketen.”Disruptie treft iedereenNiet alleen SAP heeft te maken met een disruptieve omgeving die een grote wendbaarheid van ondernemingen vergt. Mucic noemt enkele traditionele bedrijfstakken die op het gebied van transformatie zeer geavanceerd zijn. “In de retail- en consumentenmarkt heb je bedrijven als Colgate en Wall Mart die gezien hun omvang een relatief kleine, maar zeer strakke organisatie hebben. Aan de andere kant zie je dat er in de financiële dienstverlening, een sector die lange tijd in de luxepositie verkeerde dat er zo veel geld werd verdiend dat inefficiënties in de structuur niet als cruciaal werden gezien, een inhaalslag moet worden gemaakt. De betrokkenen worstelen daarmee, maar kunnen profiteren van de ervaringen die op andere gebieden zijn opgedaan, zodat ze sneller kunnen veranderen.”Snelheid is echter geboden volgens Mucic, die gevestigde ondernemingen in ontwikkelde markten wil waarschuwen om spelers uit opkomende markten vooral niet te onderschatten. “Zij worden niet gehinderd door een sterk gefragmenteerde legacy en kunnen van nul af aan beginnen. Het is gevaarlijk als de volwassen gevestigde ondernemingen hier niet snel op reageren. Een voorbeeld is Airbnb, dat nu de grootste hotelketen ter wereld is, terwijl het geen enkel hotel bezit. Hetzelfde geldt voor Uber, dat geen enkel voertuig bezit. In het algemeen kun je zeggen dat de ontwikkeling van de digitale economie een grote gamechanger is. Traditionele productiebedrijven passen hun businessmodel aan om als serviceprovider in de markt te staan. Veel businessprocessen worden gedematerialiseerd en slimmer gemaakt met innovatieve toepassingen, zoals sensoren, robots, 3D-printing en kunstmatige intelligentie. Er ontstaan compleet nieuwe waardeketens. Dat is extreem disruptief. Dit leidt tot de noodzaak om businessmodellen te heroverwegen, ze veranderen van een goederenleverancier in een leverancier van diensten. Dat heeft grote effecten op het verdienmodel en de kanalen.”Finance betrekken bij validatie businessmodelVoor finance biedt deze ontwikkeling niet alleen nieuwe uitdagingen, maar ook grote kansen, zegt Mucic. “Finance strekt zich uit over alle belangrijke elementen van de waardeketen en alle processen van de onderneming. Het finance-team moet betrokken worden bij de validatie van het businessmodel, bij de opzet van prijsstrategieën, bij de coreprocessen naar de klant toe en bij het order-to-invoice- en order-to-cash-proces. Finance staat vooraan in het inzicht in de verandering en de ondersteuning van de nieuwe businessmodellen. Het is belangrijk om deze processen aan het begin goed op te zetten, zodat er aan het eind geen verrassingen zijn. Als je deze ontwikkelingen samen met de business definieert, is dat een grote kans voor finance om op te staan en een belangrijke strategische rol te spelen in de toekomst van de onderneming.”Kies voor pragmatische benaderingHet klinkt mooi, maar veel CFO’s worstelen met de transformatie van hun onderneming. Voor hen heeft Mucic uit eigen ervaring een welgemeend advies: “Het grootste gevaar in denken over transformatie is jezelf dood plannen. Je moet gewoon beginnen. We hebben vanaf het begin een pragmatische benadering gekozen. Je kunt veel process design work doen om 100 procent alignment aan wereldwijde standaardisatie te bevorderen. Dat kost je waarschijnlijk vijf jaar. Dat klinkt wetenschappelijk als een goede benadering, maar de realiteit is dat je het doel nooit zult bereiken. Wij hebben gekozen voor een 80/20-benadering. We definiëren processtandaarden en we accepteren dat er in diverse stadia lokale afwijkingen zijn. We hebben de processen, met de 20 procent lokale afwijkingen, opgenomen in de shared service centra. Na verloop van tijd kwamen de lokale vestigingen erachter dat het zeer onvoordelig was om vast te houden aan afwijkingen, omdat hiervoor de capaciteit en financiële middelen ontbraken. De 80/20-benadering zorgde ervoor dat we in het begin zeer snel konden handelen. Naderhand ontstond er ook een sterk pull-effect en vervulde de realiteit zichzelf. Mijn advies: wees niet te wetenschappelijk in de planning van je transformatie, je moet een steen in het water gooien en accepteren dat het niet perfect zal zijn.”Mucic benadrukt dat een veranderingsproces met de huidige technologie geen kwestie is van een big bang, maar van stapsgewijze verandering. “We maken gebruik van componenten die de transformatie versnellen. Het cloud-model biedt de mogelijkheid om kleinere stappen te zetten, waardoor de flexibiliteit wordt vergroot en er snellere veranderingen mogelijk zijn.” Mucic roept klanten en CFO’s op om de leveranciers van deze technologie uit te dagen om zichzelf continu te verbeteren.