Beeld: Anouk Six

Wat kan coaching een CFO opleveren? Stefan van Vliet (Growers United) worstelde al een tijdje met een dilemma binnen zijn telerscoöperatie. Ronald van der Molen (leiderschapscoach en eigenaar van Transformatio) hield hem een spiegel voor die uiteindelijk leidde tot een innovatieve financieringsoplossing voor telers die willen groeien, zonder in handen te vallen van Private Equity.

Stefan van Vliet is CFO van Growers United, al noemt hij zichzelf liever Financieel Directeur: “Kasgroententelers houden van Nederlandse termen.” Dat neemt niet weg dat hij grote belangen behartigt. “Growers United is een ondernemende coöperatie waar ongeveer 25% van alle Nederlandse tomaten-, paprika-, komkommer- en auberginetelers is aangesloten. Onze leden hebben op dit moment een verzamelde omzet van zo’n 650 miljoen euro per jaar en we investeren flink, zowel in eigen teeltbedrijven, in onze verkoop als in eigen verpakkingsstations. In totaal hebben we 250 medewerkers, verdeeld over de coöperatie, het verkoopbedrijf en drie sterk geautomatiseerde verpakkingsbedrijven. In de piek van het seizoen zetten we nog eens ongeveer 750 flexibele arbeidskrachten in.”

“De financiële belangen zijn ontzettend groot – en de impact van beslissingen is enorm.”

Van Vliet herinnert zich precies hoe en waar hij zijn coach Ronald van der Molen voor het eerst ontmoette: “Ronald begeleidde Growers United al veel langer. Voordat ik er in 2018 ging werken, coachte hij onze toenmalige CEO al in hoe je met elkaar tot consensus komt in complexe afwegingen. We hebben als directie een aantal sessies met hem gedaan toen we meer aan onze leiderschapskwaliteiten wilden werken. Hoe konden wij als directie beter functioneren binnen de organisatie? Op een bepaald moment voelde het voor mij goed om hem eens te bellen in het kader van mijn eigen, persoonlijke ontwikkeling.”

Van der Molen: “Voordat ik Stefan ging coachen, had ik al een aantal directeuren binnen de coöperatie begeleid in hun loopbaan. Vaak ging dat over vragen als Hoe lang wil ik dit nog blijven doen? De bevlogenheid is bij aanvang van een bestuursrol altijd hoog. Maar na een jaar of vijf volgt er vaak een flinke dip, omdat de uitdaging is afgenomen. Wat ik als coach dan doe is kijken hoe we de rol en werkzaamheden kunnen aanpassen zodat men weer met voldoening in of aan de zaak kan werken.”

“Soms was ik teleurgesteld als de uitkomst van een gesprek niet was zoals ik had gehoopt.”

Coaching als spiegel

Van Vliet weet nog goed wat de aanleiding was om een persoonlijk traject in te willen gaan met Van der Molen: “Als CFO zorg je dat alle belangen binnen de coöperatie goed in balans blijven. Dat is het allerbelangrijkste, waar ik ongeveer 80% van mijn tijd mee bezig ben. De financiële belangen zijn ontzettend groot – en de impact van beslissingen is enorm. Dus transparantie richting onze leden is een van onze belangrijkste kernwaarden. Mijn vraag was: hoe kan ik mijn persoonlijke effectiviteit hierin vergroten? Soms was ik teleurgesteld als de uitkomst van een gesprek niet was zoals ik had gehoopt. Discussies werden onvoldoende afgerond, of het duurde langer om met een groep leden tot overeenstemming te komen. En in plaats van daar direct een oordeel over te vellen, wilde ik met meer zelfreflectie terugkijken: Hoe heb ik dingen aangepakt? Had dat ook anders gekund? Ik zocht iemand die mijn eigen gedrag kon spiegelen.”

Van Vliet vond dat hij als CFO wel wat coaching kon gebruiken bij het beter neerzetten van kaders en randvoorwaarden om complexe trajecten tot een goed einde te brengen. “Als de druk hoog is, heb ik de neiging om zelf heel hard te gaan rennen. Ik probeerde mijn team uit de wind te houden, met de intentie om hen te beschermen. Maar wat ik als terugkoppeling kreeg, was: ‘Maar je ging eigenlijk een beetje aan me voorbij.’ Dat soort inzichten zijn enorm waardevol voor je effectiviteit.”

“Bij tegengestelde belangen lijkt het soms alsof je maar twee keuzes hebt. Of je kiest voor een van beide partijen, of je doet aan beide kanten water bij de wijn.”

Voorbij de tegenstelling

Als Van Vliet kijkt naar wat coaching hem heeft opgeleverd, is ‘balans’ een term die naar boven komt drijven: “Bij tegengestelde belangen lijkt het soms alsof je maar twee keuzes hebt. Of je kiest voor een van beide partijen, of je doet aan beide kanten water bij de wijn. Waarin Ronald mij continu probeert te triggeren, is om op een andere manier naar de situatie te kijken. Hoe destilleren we uit ogenschijnlijk tegengestelde belangen de vraag achter de vraag? Vaak kom je er dan achter dat verschillende wensen elkaar niet per se hoeven uit te sluiten. Dat je uit verschillende visies vaak best de voordelen kan losknippen van de nadelen – en zo de beste elementen van twee standpunten kunt meepakken.”

De CFO denkt daarbij aan een heel concreet voorbeeld: “Wij zijn een zeer ondernemende coöperatie en investeren veel geld om groei voor onze leden mogelijk te maken. Dat vindt iedereen fijn. Maar… als het goed gaat is dividenduitkering ook een terugkerend verzoek. Maar doordat we veel geïnvesteerd vermogen hebben, is de liquiditeit hiervoor vaak niet beschikbaar. Dus wat doe je dan?”

Van der Molen ziet veel bestuurders worstelen met tegengestelde belangen binnen organisaties: ”Met name wanneer de spanning en complexiteit toenemen, hebben wij als mensen — en dus als leidinggevenden — de neiging om een keuze voor het één op te vatten als een keuze tegen het ander.”

“Veel familiebedrijven zetten zichzelf in de markt voor verkoop, maar bij private equity zie je wel dat de oorspronkelijke eigenaren niet langer volledig aan het roer kunnen blijven staan.”

Transitie sector

Wat Van Vliet op weg hielp met zijn dilemma – dividend uitkeren aan de leden, of als coöperatie investeren in groei – was: het grotere plaatje bekijken. “Er is al een tijdje een transitie bezig in de glastuinbouwsector. Over de hele linie zie je een beweging naar consolidatie: Bij onze oprichting in 2013, als afzetcoöperatie, hadden we 270 hectare in beheer en 40 leden. Inmiddels zijn we gegroeid naar 850 hectare in bezit van 25 leden. Binnen onze eigen coöperatie hebben we acht interne fusies meegemaakt. Dat heeft geleid tot grotere directies, de toevoeging van externe directeuren en financieel-directeuren die beter grip houden op de bedrijfsvoering. Bovendien hebben bedrijven nu een schaalgrootte die interessant is voor investeerders, omdat de risico’s beter worden gemitigeerd. Kortom, de sector is in een sneltreinvaart interessanter geworden, doordat er een enorme professionaliseringslag heeft plaatsgevonden.”

“Hoe investeer ik in groei, zonder de controle te verliezen aan PE?”

Instroom private equity

Omdat extern vermogen familiebedrijven kan helpen om de volgende fase te bereiken, ziet Van Vliet een enorme instroom van kapitaal, vaak ook met private equity-clubs die instappen. “Veel familiebedrijven zetten zichzelf in de markt voor verkoop, maar bij private equity zie je wel dat de oorspronkelijke eigenaren niet langer volledig aan het roer kunnen blijven staan. Private equity koerst meestal op een exit en zelden op een terugkoop door het familiebedrijf.”

Het dilemma van Van Vliet – dividend uitkeren of investeren in groei voor de leden? – is daarmee direct verbonden met het dilemma van de afzonderlijke telers: hoe investeer ik in groei, zonder de controle te verliezen aan PE?

Het is mede dankzij de coaching van Van der Molen dat Van Vliet een oplossing bedacht die beide dilemma’s met elkaar verenigt: “Wat wij nu doen is de dividendrechten van onze coöperatieleden omzetten in een flexibel financieringsfaciliteit. Zo kan het geld binnen de coöperatie worden gehouden én bieden wij tegelijkertijd liquiditeit voor investeringen die de leden nodig hebben om te groeien, zonder dat ze grip verliezen op hun bedrijf. De verschillende behoeftes en belangen bleken dus eigenlijk prima te combineren. Die alternatieve financieringskeuze noemen wij cooperative equity.”

“Op het moment dat een teler binnenkomt en zegt: ‘Ik wil graag meer geld op mijn rekening’, is de eerste reactie vaak: ‘Oei, hoe gaan we dit oplossen?”

Adresseren van dilemma’s
Van der Molen heeft Van Vliet zien groeien de afgelopen jaren: “Wat ik mooi vind in het verhaal van Stefan, is dat hij is gaan inzien dat leiderschap alles te maken heeft met het adresseren van strategische dilemma’s. Vaker dan we denken gaat het om ogenschijnlijke dilemma’s, bijvoorbeeld het spanningsveld tussen het grote geheel en het persoonlijke belang. De uitdaging voor bestuurders van coöperaties ligt er vaak in om eerst het belang van het grote geheel te ontrafelen en vervolgens het belang van de afzonderlijke leden te begrijpen. Daarbij stel ik als coach vooral heel veel vragen. Tussen welke opties moet je naar jouw idee kiezen? Aan welke criteria moet de oplossing voldoen wil iedereen tevreden zijn? Hoe kun je het beste van beide werelden bereiken?”

Creatie en innovatie vanuit spanning

Een coachingstraject start voor Van der Molen altijd met het maken van een scherpe foto van de huidige situatie. “Waar staat iemand nu? Welke vaardigheden moet iemand aanleren om zich in de toekomst verder te ontwikkelen? Meestal wordt de organisatie daarbij betrokken. Dan komt er input van collega’s of leidinggevenden, of de directeur haalt zelf feedback op. Uit die feedback komen vaak ontwikkelpunten naar voren. Een vaardigheid die ik zelf vaak toevoeg – omdat ik merk dat het voor iedereen zoveel winst oplevert – is integratief denken, of zoals ik het noem: leven met gezonde spanning. Op het moment dat een teler binnenkomt en zegt: ‘Ik wil graag meer geld op mijn rekening’, is de eerste reactie vaak: ‘Oei, hoe gaan we dit oplossen? Maar de kunst is om het niet meteen op te lossen en die spanning vast te houden. Juist bij strategievorming is het belangrijk om die spanning te erkennen en vast te houden. Als je dat goed benoemt en begeleidt, ontstaat er ontkiemingsenergie — een energie die nodig is voor het doorbreken van de status quo en leidt tot een nieuwe creatie.”

Van Vliet beaamt: “Vanuit precies dat vasthouden van de spanning is cooperative equity ontwikkeld. Waarmee we de ondernemer die wil groeien maar uiteindelijk wel volledig zelf aan het roer wil blijven staan een alternatief model bieden voor PE. Daarmee onderscheiden wij onszelf nu echt als coöperatie. Onze nieuwe rol gaat veel verder dan waarvoor we ooit zijn opgericht: het zo goed mogelijk in de markt zetten van de producten van onze leden. Met cooperative equity creëren wij nu ook structurele groeimogelijkheden voor onze leden.”

Lees ook op CFO.nl: Jan-Jaap Dekker (Oracle Benelux): “AI vereenvoudigt end-to-end bedrijfsstromen.”