Strategie: evolueren of verdwijnen?

Charles Darwin zag het al: ‘’Het is niet de sterkste van de soort die overleeft, noch de meest intelligente. Het is degene met het grootste aanpassingsvermogen bij veranderingen’’. Dat geldt voor  diersoorten, maar ook voor organisaties in de meest uiteenlopende industrieën. De geschiedenis laat zien dat heel wat industrietakken door de tijd heen fundamentele veranderingen doormaken en dat maar weinig bedrijven dat overleven. Nieuwkomers en bedrijven die zich aanpassen, weten wel raad met organisaties die meer van hetzelfde blijven doen. Bijvoorbeeld: Palm Inc., het eerste bedrijf dat in de jaren ’90 van de vorige eeuw succesvolle PDA’s (personal digital assistants) op de markt wist te brengen, overleefde de revolutie die het zelf ontketend had niet. De meer dan 2700 bierbrouwerijen die volgens industrie-evolutie onderzoeker Glenn R. Carroll in de tweede helft van de 19e eeuw in de USA actief waren, lukte het ook niet om mee te evolueren en zijn verdwenen. Wetenswaardigheid: de eerste bierbrouwer van wat nu de USA is, werd in 1633 gesticht in Nieuw Amsterdam (daar komen we straks nog even op terug). In de internationale bierindustrie, inclusief de USA, heeft sinds de 1990’s slechts een handvol bedrijven het voor het zeggen gekregen. Zij begrepen op tijd dat het sinds de afgelopen decennia om schaalgrootte en marketing gaat.Bedrijven die zich aan fundamentele veranderingen in hun industrietak moeten aanpassen is van alle tijden, evenals de moeite die dat kost. De Nederlandse installatiebranche, met een gezamenlijke omzet van meer dan 11 miljard euro, lijkt nu aan de beurt. Een rapport (Strategienota 2011-2016) van brancheorganisatie Uneto-VNI laat verschuivingen zien waarbij inkomsten uit dienstverlening worden gehaald, in plaats van het leveren van producten met een marge erop. Businessmodellen gebouwd op ‘kostprijs-plus’ logica raken passé, terwijl nieuwe modellen gebaseerd op denken in waardecreatie ervoor in de plaats komen.Voor heel wat bedrijven blijkt het een lastige opgave om zich hierop aan te passen. Recent onderzoek (Ontwikkeling van Strategisch Vermogen) in de installatiebranche onder meer dan 180 bedrijven laat zien dat er twee fundamentele barrières te overwinnen zijn. Die zijn ook relevant voor bedrijven in andere branches. De eerste is een cognitieve barrière: de strategische denkbeelden die in de branche dominant zijn. Deze ‘brillen’ waarmee managers en ondernemers naar strategische vraagstukken kijken, bepalen in belangrijke mate welke kansen men ziet en welke vernieuwingen men zal omarmen. __________________________________________________________________________________CFO Ready na 5 dagen Strategisch Financieel Management | 35 PE puntenWilt u als financieel vakman groeien in uw rol als strategisch partner? Zoekt u naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse masterclass. Ontvang perfect inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Het aantal plaatsen is gelimiteerd. Klik hier voor informatie en aanmelden.__________________________________________________________________________________Het lastige is dat veel van die denkbeelden flink ‘ingesleten’ kunnen zijn. Dan valt het niet mee de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen en bijbehorende businessmodellen scherp in beeld te krijgen, laat staan mensen in dat denken mee te krijgen. In de installatiebranche blijkt bijvoorbeeld het ambachtelijke denken dominant (kenmerken: nauwe klantrelatie, volgend, kleinschalig). Het is dan een hele uitdaging om vernieuwingen te omarmen die niet binnen dat kader passen, zoals op industriële leest geschoeide business modellen die ook interessant kunnen zijn.Vervolgens is er nog een tweede hindernis om te nemen: de implementatiebarrière. Managers van bedrijven kunnen soms de mogelijkheden van nieuwe ontwikkelingen wel zien. De manier waarop strategievorming in de organisatie tot stand komt, kan de implementatie van vernieuwing en verandering dan echter nog sterk belemmeren. In de installatiebranche blijkt bijvoorbeeld het rentmeesterschapsdenken dominant te zijn. Veranderingen in de strategie die niet in lijn zijn met denken in termen van ‘op de tent passen’, beheersbaarheid op lange termijn en betrokkenheid met medewerkers, maken daarom weinig kans. Het staat op gespannen voet met denken in termen van exploratie, revolutie en de organisatie opschudden.Kortom, overleven door aanpassing aan fundamentele veranderingen in de branche vraagt om het vermogen van managers en ondernemers om door hun eigen mentale barrières heen te breken. Dan pas kunnen vernieuwingen omarmd en benut worden. Onderzoek naar industrie evolutie laat zien dat het geen eenvoudige opgave is, maar wel de moeite waard. Het risico is dat het bedrijf anders ten onder gaat en verdwijnt door strategische ‘misfit’. Het lijkt erop dat dit het lot is geweest van de ambachtelijke bierbrouwerij die in 1633 in Nieuw Amsterdam werd opgericht. De Engelsen namen de Hollandse nederzetting in 1674 over en doopten het New York. Aanpassing aan de Engelse voorkeur voor bittere en schuimloze ales, met daar bovenop het einde van de Gouden Eeuw, zal te veel gevergd hebben van de cognitieve- en implementatievaardigheden van Amerika’s eerste bierbrouw onderneming.