Nederlandse rapportagestandaarden zijn streng, onze kapitaalstructuren conservatief, en onze CFO’s behoren tot de besten ter wereld. Maar juist de hoge standaarden die ons beschermden tegen volatiliteit, dreigen nu in de weg te staan van vernieuwing, aldus Killian J. McCarthy en Martijn Moerkerk.

Nederland bouwde zijn welvaart op financiële discipline. We zijn trots op onze voorzichtigheid, precisie en voorspelbaarheid. We hebben een systeem geperfectioneerd om dat deze waarden in stand houdt. Onze rapportagestandaarden zijn streng, onze kapitaalstructuren conservatief, en onze CFO’s behoren tot de besten ter wereld. Die discipline gaf Nederlandse bedrijven de geloofwaardigheid om internationale investeerders aan te trekken, de stabiliteit om crises te doorstaan en de reputatie die ‘Dutch finance’ synoniem maakte met betrouwbaarheid.

• Nederlandse CFO’s beheersen controle, maar controle heeft moed verdrongen
• Kwartaal denken versmalt het zicht op de toekomst.
• De CFO van morgen financiert mogelijkheden in plaats van alleen liquiditeit te bewaken.

De tirannie van het kwartaal
CFO’s worden opgeleid om vooruit te kijken – maar de systemen waarin ze opereren, dwingen hen om naar beneden te kijken. Kwartaalrapportages, compliancecontroles en goedkeuringsrondes belonen precisie boven perspectief. Zo is een cultuur ontstaan van financiële defensiviteit, waarin sturen op veiligheid slimmer lijkt dan sturen op vernieuwing.

De cijfers spreken boekdelen: achter die voorzichtigheid schuilt een verlies aan slagkracht. We besteden minder aan R&D (2,2% van het bbp in Nederland tegenover 3,1% in Duitsland), doen minder aan buitenlandse overnames (-3% in Nederland in 2024–2025, tegenover +9% in de VS), en halen minder waarde uit innovatie (+5% toegevoegde waarde in 2018–2023 tegenover +31% in Duitsland). We produceren minder unicorns (0,5 per miljoen inwoners tegenover 3 in Estland) en blijven financieel achter (+32% rendement op Nederlandse aandelen in de afgelopen vijf jaar tegenover +85% in de VS). Voorzichtigheid is verworden tot verlamming; precisie tot beperking. We hebben controle geperfectioneerd, maar momentum verloren.

De CFO als Chief Future Officer
Uit die horizonblindheid ontsnappen vraagt meer dan financiële techniek. Het vraagt om een herdefiniëring van de CFO-rol zelf. De CFO van het volgende decennium moet evolueren tot Chief Future Officer: een hoeder niet alleen van kapitaal, maar van langetermijnwaardecreatie.

Uit ons onderzoek naar de best presterende CFO’s ter wereld blijkt dat zij zich onderscheiden door drie elementen: hun mindset, hun mechanismen en hun mandaat.

Lees ook op CFO.nl: Derk-Jan van der Wal en Jaap van Everdingen (EY): “No battle plan ever survives first contact with the enemy.”

De mindset van de Chief Future Officer
De beste CFO’s zien financiën als een systeem voor vooruitzien (foresight), niet slechts voor controle. Ze gebruiken data om opties te creëren, niet om aannames te verdedigen. En ze zien liquiditeit als strategisch middel – een hefboom om sneller te leren, sneller te bewegen en slimmer te investeren.

Voor Nederlandse CFO’s vraagt dit drie fundamentele verschuivingen in denken en doen:

1. Van kwartaalprognose naar doorlopende vooruitblik. Chief Future Officers vervangen statische budgetten door continu bijgewerkte prognoses die financiële, strategische en scenariodata samenbrengen. Ze plannen niet één keer per jaar, maar continu, en stemmen hun kapitaalallocatie steeds af op veranderende markten en strategische signalen.
2. Van controle naar aanpassingsvermogen. Statische governance-structuren vertragen leren. Leidende CFO’s bouwen ‘levende strategieën’ die meebewegen met de organisatie. Ze koppelen datagedreven updates aan flexibele inzet van middelen. Financiën wordt zo een sensorgestuurde functie in plaats van een rapporterende.
3. Van bescherming naar creatie. Echt financieel leiderschap betekent kapitaal inzetten om toekomstige capaciteit te bouwen – in innovatie, data, mensen en veerkracht. Liquiditeit is geen eindpunt maar een hefboom voor beweging.Een Chief Future Officer houdt niet alleen de lichten aan; hij houdt de horizon open.

Lees ook op CFO.nl: Pinar Saglam (CFO bij Philips IGTS) in gesprek met EY over carrière, leiderschap en technologie: “Leer nee zeggen.”

De mechanismen van de Chief Future Officer
Mindset (foresight) alleen is niet genoeg. De beste CFO’s vertalen vooruitziendheid in voordeel door flexibiliteit te verankeren in hun financiële kern. Ze creëren systemen die meebewegen met data, markten en context – in real time.

Drie mechanismen onderscheiden de toekomstgerichte CFO:

1. Scenariodenken in plaats van statische planning. De beste CFO’s modelleren meerdere plausibele toekomsten in plaats van één voorkeursprognose. Scenarioplanning wordt een continu proces dat risicoanalyse, kapitaalallocatie en strategische dialoog verbindt. Het doel is niet de toekomst te voorspellen, maar voorbereid te blijven op wat komt.
2. Rollende en levende prognoses. In plaats van jaarlijkse budgetrondes voeren leidende CFO’s doorlopende prognoses uit die voortdurend worden bijgesteld aan marktsignalen en strategische prioriteiten. Kwartaalherijking vervangt jaarlijkse heruitvinding.
3. Geïntegreerde beslislussen. Sterke financiële functies verbinden strategie, operatie en data. Cross-functionele reviews zorgen dat financiële inzichten direct worden vertaald naar strategische actie. De financiële functie wordt zo het zenuwstelsel van de organisatie, altijd waarnemend, lerend en aanpassend.

Het mandaat van de Chief Future Officer
De beste CFO’s slagen niet alleen door hun kunde, maar doordat ze het mandaat krijgen om de dialoog te veranderen – van wat te schrappen naar wat te creëren, van het volgende kwartaal naar het volgende decennium.

Dat vergt drie structurele veranderingen:

1. Herbalanceer de meetlat. Combineer kortetermijn-KPI’s met indicatoren voor langetermijnwaarde. Behandel R&D, digitalisering en duurzaamheid niet als kosten, maar als investeringen. Bedrijven die innovatie-ROI, leersnelheid en talentgroei meten, presteren structureel beter dan zij die alleen optimaliseren voor winst per aandeel.
2. Herontwerp de prikkels. Koppel een deel van de beloning van bestuurders aan langetermijnresultaten: innovatiepijplijnen, duurzaamheidsmijlpalen en capaciteitsontwikkeling. Echt rentmeesterschap wordt beloond over vijf jaar, niet over één kwartaal.
3. Herschrijf het verhaal. Gebruik de geloofwaardigheid van de CFO bij investeerders om de logica van langetermijninvesteringen uit te leggen. Markten accepteren volatiliteit als ze visie begrijpen. De Chief Future Officer herkadert risico als bron van waarde en laat zien dat veerkracht en vernieuwing twee kanten zijn van dezelfde balans.

Fintech - The Disruption of Finance by Technology with Prof. Raghu Rau

Understand the impact of automation, AI, big data, and blockchains on finance. Discover how to profit in 3 days. Join the thought-provocative Fintech – The Disruption of Finance by Technology program by Prof. Raghavendra Rau.

Learn more

De horizon verbreden
Nederland heeft geen gebrek aan discipline – maar wel aan perspectief. De CFO’s van de toekomst verdedigen niet langer het vorige kwartaal, maar financieren het volgende decennium.

Dat betekent investeren in wat niet direct in spreadsheets past: innovatie, data, mensen en veerkracht. Het betekent liquiditeit zien als leervermogen, niet als zekerheid. En het betekent beseffen dat precisie en perspectief geen tegenpolen zijn, maar partners.

De beste Nederlandse CFO’s zijn deze transitie al begonnen. Zij combineren de mindset van vooruitziendheid, de mechanismen van aanpasbaarheid en het mandaat om te handelen. Ze balanceren controle met nieuwsgierigheid, rapportage met reflectie en cijfers met verhaal. Ze zien kasstromen niet als eindpunt, maar als startpunt voor toekomstige waarde.

De duurzame welvaart van Nederland hangt af van CFO’s die verder durven kijken dan hun spreadsheet – en de moed hebben om onzekerheid te financieren. Want de toekomst beloont niet degenen die haar het best voorspellen, maar degenen die haar als eerste durven te bekostigen.

De CFO van morgen hoeft niet te wachten op systeemverandering, zij of hij is die verandering. Het begint met één kwartaalbesluit dat verder kijkt dan het kwartaal zelf.