Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia): “We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

Tjero R Zomer. Sinds hij in 1974 in dienst kwam bij Transavia zag hij alle grote veranderingen voorbijkomen die de luchtvaartmaatschappij doormaakte. Eerst als ‘klusjesman’ (sic) op de afdeling economic research, later als controller en als manager van leasingprojecten, daarna een spannend buitenlands avontuur in Spanje.

Vervolgens gaf hij leiding aan de nieuwe lijndienstbusiness – en uiteindelijk werd hij gevraagd als CFO, wat hij bleef van 1987 tot aan zijn pensionering eind 2009. In al die jaren stuurde hij mee in de ontwikkeling van Transavia van chartermaatschappij, via de toevoeging van lijndiensten eind jaren ’80, naar een low cost airline begin deze eeuw.

Na zijn pensioen werd Zomer gevraagd om nog een paar jaar aan te blijven als directeur van Transavia, maar na twee interim-periodes als CEO bij de luchtvaartmaatschappij wist hij het zeker. “CEO zijn is niet mijn energie. Ik vond het zeker een eer – maar een goede CEO moet zitten en luisteren naar zijn mensen, iedereen aan bod laten komen en dan een beslissing nemen. Je zit als CEO vaak minder zelf vooraan in het debat – en juist van meedoen in het debat word ik gelukkig.”

Eerder is beter dan later

“Als je ouder wordt, kijk je op een bepaald moment terug op je leven. Een aantal jaren geleden toen ik 60 dreigde te worden, besefte ik een paar dingen. Eén: de eerste 60 jaar van mijn leven zijn fantastisch geweest. Twee: dat is niet allemaal vanzelf gegaan. Dingen gaan niet vanzelf. Je moet er iets voor doen.”
Zomers derde inzicht was niet nieuw, maar was hem gedurende zijn carrière al vaker duidelijk geworden: eerder is beter dan later: “Dat geldt voor bijna alles in het leven en bijna voor iedereen, maar ook in je rol als CFO kan het je verder helpen. Wanneer je iets eerder besluit en het blijkt later dat het een verkeerd besluit was, heb je meer tijd om de fout te corrigeren. Is het een goed besluit, dan heb je meer tijd om ervan te genieten.”

Zomer beseft: vanuit het heden is het gemakkelijk praten. “Toen ik begon bij Transavia ging het allemaal wat minder snel dan nu. Je had meer tijd om tot goede plannen en besluiten te komen.” Toch ziet hij, terugkijkend, dat er ook momenten zijn geweest dat hij iets eerder had moeten reageren op bepaalde zaken. “Er zijn betere beslissers dan ik. Knopen snel doorhakken vanuit de onderbuik is nooit mijn sterkte geweest. Ik ben een debater. Dingen uitzoeken. Alle kanten bekijken. Als mensen bij mij aan het bureau kwamen met een idee, dan gingen ze altijd weer weg met meer huiswerk. Dat is misschien niet zo gek, als CFO moet je zaken van alle kanten en perspectieven hebben bekeken. Maar ik heb in de loop der jaren wel geleerd om sneller keuzes te maken, of een stap achteruit te doen: jongens besluit het maar!”

Volgens de oud-CFO is het opvallend dat het besef: ‘eerder is beter dan later’ vaak juist heel helder was op momenten dat hij heel ingewikkelde besluiten nam: “Vaak over mensen: gaan we samen door, of niet? Ik heb het altijd heel moeilijk gevonden om besluiten te nemen over op zich bekwame mensen waarvan je op enig moment aanvoelt dat ze misschien niet helemaal op hun plek zitten. Dat komt ook doordat we bij Transavia altijd geweldige mensen hebben gehad, die echt gingen voor het bedrijf en niet voor zichzelf.”

Geen vrienden maar maten

“De directie van Transavia, door de jaren heen in diverse samenstelling, heeft altijd als team gewerkt. We waren geen vrienden, maar wel maten, je had het beste met elkaar voor en je hoefde niet waakzaam te zijn dat je een mes in je rug kreeg. Het team, de company, stond altijd boven alles. We deden alle belangrijke zaken in gezamenlijkheid. Dat betekende wel dat besluitvorming soms traag was. We konden slecht met hagel schieten, maar behoorlijk goed met scherp. Ik heb heel veel van mijn collega's geleerd, waarvoor ik ze nog altijd dankbaar ben. Natuurlijk waren er ook wel eens botsingen. Zeker wel. Maar we kwamen er altijd weer sterker uit.”

Een van de vele dingen die Zomer van de grote Transavia- leider Peter Legro heeft meegekregen is, hoe belangrijk de alignment met je thuisbasis is. “Je doet het samen, zei hij altijd. Niet dat je je partner elke dag volledig debrieft wat je die dag gedaan hebt. Maar mijn vrouw Wilma wist altijd welke grote dingen er speelden. Waar ik wakker van lag. Successen en failures.”

Zomer is tot op de dag van vandaag trots dat hij heeft mogen werken voor Transavia: “Een fantastisch bedrijf, in historisch perspectief een mirakel ook dat het nog bestaat. Dat had heel anders kunnen lopen. Maar goed, de spannende tijden liggen nu ver achter ons. De club staat er, en is niet meer weg te denken uit de wedstrijd.”

Kijk naar buiten – niet bang zijn

Zomer, bouwjaar 1949, een Drent uit Hoogeveen, ging na een degelijke acht jaar Gymnasium bèta economie en rechten studeren in Amsterdam, eigenlijk met de bedoeling om daarna terug te gaan naar Drenthe. “Maar tijdens mijn studie kwam ik, via een jaargenoot, terecht bij Transavia, toen nog een chartermaatschappijtje met zes vliegtuigen, onderdeel van de KNSM. Martinair en KLM waren de grote concurrenten. We hebben het nu over 1973. Ik had nog nooit gevlogen, maar samen met die jaargenoot mocht ik op een Spaans vakantie-eiland enquêtes afnemen over consumentengedrag: hoe komen mensen tot hun keuze om een pakketreis te boeken? En hoe beoordelen de consumenten de drie concurrenten?”

Vragen is altijd een belangrijk onderdeel geweest van Zomers carrière. “Het zit ook in mijn aard. Toen we terugkwamen hadden we stapels formulieren. Ik vroeg: wat gaan jullie daar nu mee doen? Hoe maken jullie informatie van al die data? Toen vroegen ze of ik wilde helpen – en toen dat een succes bleek, of ik niet voor ze wilde komen werken. Na enige aarzeling stemde ik toe. Het geld was voor een student ook wel aantrekkelijk. Ik werd geplaatst op economic research, de bedrijfseconomische afdeling.”

Zomer is nooit meer bij Transavia weggegaan. “Elke paar jaar vroeg ik me af hoelang ik nog wilde blijven en wat ik dan wilde doen. En dan gebeurde er altijd iets spannends in het bedrijf. Dan moest ik kiezen tussen ‘wat ik nu deed’ gaan doen bij een ander bedrijf, of bij Transavia iets gaan doen, wat ik nog nooit had gedaan. The rest is history.”

Buikgevoel en strategie

En zijn genoeg momenten geweest in zijn carrière waarop Zomer zichzelf tegenkwam: “In de tijd dat Transavia nog onderdeel was van KNSM – ik was toen controller zonder verantwoordelijkheid voor administratie – hadden we al drie keer failliet moeten zijn. Dikke verliezen. Ik weet nog dat ik in december 1975 – alle bazen op vakantie – op het matje moest komen bij de directeuren in het Scheepvaarthuis en een forecast moest presenteren. Op basis van aangeleverde informatie leken we net te plussen, maar na vier dagen ploeteren op de cijfers, bleek dat we onder de streep dik in de min zaten. Dat kwam voor de toenmalige Finance-directeur als een totale verrassing. We hadden onze processen gewoon niet op orde. Uit de boekhouding was een getal gekomen, maar niemand had ernaar gekeken met het buikgevoel: kan dit er eigenlijk wel uitkomen? Wisten wij veel.”

De les die Zomer hieruit leerde is een les die hem altijd zou bijblijven. “Alles van enige importantie wat je onder ogen krijgt en uitgaat van aannames, moet je altijd heel kritisch bekijken. Vooral ook naar de realiteit achter de cijfers. Volgens mij zijn er nog best wel wat financials die alleen naar de spreadsheets kijken, zonder de vraag te stellen: kan dit wel kloppen? Met name commerciële mensen zijn er heel goed in om aannames zo te presenteren dat er ook goede cijfers uitkomen. Oftewel, vanuit de gewenste uitkomst terugrekenen naar de aannames. Daar mag – nee moet – je als financial ook je buikgevoel op loslaten.”

Nieuwsgierig zijn

Vragen stellen, dat is iets wat Zomer een vaste plek geeft in zijn dagelijkse routine: “Ik ben heel nieuwsgierig, over alles. Hoe werkt dit? Vragen stellen leidt tot nieuwe perspectieven. Ik wil iedere dag iets zien, lezen, horen, meemaken, voelen, waardoor ik morgen de krant anders lees. En dat dat lukt me nog steeds behoorlijk goed.” Omdat Zomer veel mensen tegenkomt die niet nieuwsgierig zijn – “of geen vragen durven stellen, dat kan ook”– wil hij iedere CFO op het hart drukken: “Kijk vooral buiten je rol, naar buiten. Wat gebeurt er in de wereld? Want tussen al die dingen die ‘buiten’ gebeuren zitten zaken die vroeger of later jouw werk gaan beïnvloeden. Daarom hamer ik ook altijd op het belang van de CFO communities, omdat je daar je peers ontmoet, en gevoed wordt met nieuwe perspectieven die je blik op de wereld en je werkvloer veranderen – en niet te vergeten de blik op jezelf.”

Italiaans avontuur

‘Beter vroeger dan later’ en ‘naar buiten kijken’, volgens Zomer zijn het deze twee lessen die ook Transavia hebben gered van de ondergang. Tot einde jaren ‘70 was het nog niet zo evident dat de vliegmaatschappij de woelige baren zou overleven, aldus de oud-CFO. “Maar vanaf de komst van Peter Legro als CEO in 1979 zat er een directieteam dat zich realiseerde dat je naar buiten moet kijken. En als er een bui dreigt te komen: niet wegkijken, maar actie ondernemen! Met die mindset hebben we alle veranderingen die op ons afkwamen, meteen bij de horens gepakt. Met vallen en opstaan ja, maar niet zonder resultaat.”

Een voorbeeld? “Ergens In de jaren ‘90 waren we uitgegroeid in Nederland. We moesten Europa in. Toen doken we met Transavia in een groot Europees avontuur door de Italiaanse chartermarkt markt te penetreren. Strategisch was dat een heel goed besluit, maar voor mij als CFO was het best een ingewikkelde beslissing: we kenden die hele markt niet. Moesten opeens contracten afsluiten in lires, die contracten weer hedgen. De risico’s waren eigenlijk te groot in verhouding tot de marges. Dus daar heb ik als CFO best wel veel moeite mee gehad. Helaas moesten we er na een paar jaar mee stoppen. De markt veranderde en de marges waren onvoldoende. Maar het is altijd een van onze ‘leading principles’ gebleven: kijk altijd naar buiten.”

Liberalisering Europese luchtvaart

Een ander cruciaal moment voor Transavia: de liberalisering van de Europese luchtvaart, midden jaren ’80. Zomer: “We wisten dat het eraan zat te komen en we wisten ook: we moeten iets doen. En beter eerder dan later. En iedere maand dat we niets deden zou ons kansen kosten.”
Terugkijkend denkt Zomer dat het grote gevecht voor het huidige bestaan van Transavia toen is geleverd. “Vóór de liberalisering van de luchtvaart onder Neelie Kroes mochten wij als chartermaatschappij bijvoorbeeld niet vliegen van Duitsland naar Mallorca. Buitenlandse maatschappijen mochten geen Nederlanders vervoeren. We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden, ook op de Nederlandse markt. We zouden het niet overleven als we geen actie zouden ondernemen. Het is de tijd dat het Nederlandse Arke werd overgenomen door het Duitse TUI, Air Holland kwam op de markt, maar heeft het niet volgehouden. Het Engelse Thomas Cook was touroperator en ook airline. Bovendien een grote klant van ons. Wij waren alleen airline. Zij hadden de klanten.”

Zomers rol veranderde ook tijdens de overlevingsstrijd: “Vanaf 1987 mocht ik de lijndienstactiviteiten opzetten en opstarten. Het was spannend, maar heel erg leerzaam. Onderhandelingen had ik wel al eerder gedaan, over alles en nog wat, maar met reisbureaus die je klanten moeten leveren, dat was nieuw voor me. We hadden allerlei lijndiensten aangevraagd. We kregen, na een heel intensieve lobby, rechten op Reykjavik, Malta en Gatwick. We besloten Gatwick op te pakken als lijndienst, terwijl we daar eigenlijk nul verstand van hadden. Een jaar later kregen we Malaga als gunning. KLM, onze grote concurrent, heeft alles gedaan om dat tegen te houden.”

Toen dat niet lukte, besloot KLM wing to wing te gaan vliegen met het kleine Transavia, op dezelfde bestemmingen. Zomer: “Dat was heel spannend en het heeft veel geld gekost, maar we deden het zo strak, dat we het hebben gered. Ik moet zeggen, ook dankzij het vertrouwen van onze aandeelhouder Nedlloyd, die inmiddels KNSM had overgenomen. Dat laatste was bijzonder, want Nedlloyd had ook 50% van KLM-dochter Martinair.”
Het was een ingewikkelde tijd voor de luchtvaart, en ook voor Zomer als CFO een uitdaging. “Als we er toen niet vol in waren gegaan, dan waren we er nu niet meer geweest en Martinair wellicht wel. Bij KLM wisten ze vanaf dat moment: ze kunnen daar wel iets, bij Transavia – en ze zijn niet bang.”

Verkoop aan KLM

Een andere les kwam later in Zomers carrière toen Nedlloyd in de jaren ’80 besloot om Transavia in een paar stappen te verkopen aan KLM: in drie fasen. Eerst 40% en in de latere jaren twee keer 30%.: “Ik zal eerlijk zijn. Wij hadden daar een heel dubbel gevoel bij. Blue is evil… dat was altijd de sfeer geweest bij Transavia. David tegen Goliath. En opeens moesten we tegen onze mensen zeggen: ja, maar zo evil is dat blue niet. Dat kun je rationeel wel inzien, maar emotioneel moesten we echt even omschakelen. Enerzijds waren we best trots dat de grote KLM zo’n hoge pet van ons had dat ze ons wilden kopen. Eigenlijk moesten ze wel, want we waren een behoorlijke luis in de pels geworden. Mijn persoonlijke leerproces was hierin: beredeneer in je werk alles vanuit je visie en strategische missie. En als dat klopt, dan moet je eventuele emotie die je erbij voelt maar een plekje geven, zonder die emotie te ontkennen trouwens. En onze missie bij Transavia was: een aanwezige partij zijn in de vliegervaring van mensen.”

Was de verkoop onvermijdelijk? Zomer: “Ja. Vanwege veranderingen in de markt. Daarvoor moet je schaal hebben. Waar we goed in waren met Transavia was aanpassen, overleven en relevant en gezond blijven. In mijn periode als CFO zijn we altijd winstgevend geweest. Dankzij de inbreng van klanten, partners en niet te vergeten alle Transavianen. Maar diep in ons hart wisten we ook: hoe meer succes we behaalden, hoe lastiger het zou worden om op eigen benen te blijven staan. Want daar is veel geld voor nodig, geld dat ook meer winst moet opleveren. Op een bepaald moment kun je niet meer zeggen, dit is investeringsgeld.”

Cash cash cash

Ook als dochter van KLM, wist Transavia overeind te blijven, tot op de dag vandaag. “KLM heeft de neiging kunnen weerstaan om Transavia geheel te integreren in de blauwe moeder. We hebben de club in mijn tijd gemanaged op eigen benen, eigen inkoop, drie eigen CAO’s ,drie eigen pensioenfondsen, een eigen treasury, eigen financiering. KLM heeft ons ook altijd onze eigen vliegtuigen laten kopen en financieren , al was dat soms wel een gevecht. Alleen als het aperte voordelen had, dan deden we dingen samen, of maakten we gebruik van goede KLM faciliteiten. En andersom.”

Het feit dat Transavia altijd financieel gezond bleef, gaf de maatschappij ook een bepaalde positie binnen het concern. Zomer: “Wij hebben altijd genoeg cash in huis gehad om twee maanden vooruit te kunnen als de omzet geheel weg zou vallen. En dat is misschien iets wat ik iedere CFO zou willen aanraden: Zorg dat je altijd cash hebt. Cash cash cash. Als er iets gebeurt sta je niet meteen stil, en hoef je niet meteen naar de bank te rennen, of te bedelen bij het moederbedrijf. We konden altijd twee nieuwe vliegtuigen betalen uit eigen middelen. Er waren niet veel luchtvaartmaatschappijen die dat konden. Daardoor hadden we vrij omkijken naar de beste financieringen.”
Dat Zomer als CFO zijn laatste cash nooit at stake zette hielp Transavia enorm toen in 2010 het halve Europese vliegverkeer kwam stil te liggen door wolken IJslands vulkaan-as.”

Kom niet op het problemenlijstje

Dat Transavia altijd een eigenzinnige partij is gebleven binnen de KLM familie, erkent Zomer ten volle.  “Het zit in ons groene DNA om erg overtuigd te zijn van de meerwaarde van verschillende proposities, juist ten behoeve van de groep. We bleven zoveel mogelijk weg uit Amstelveen, maar bewezen onze positie door onze performance.”

Zoiets kan alleen wanneer je zoals de oud-CFO het zegt “nooit op het ‘problemenlijstje’ komt te staan.” Hoe je dat voorkomt, daar heeft Zomer ook wel een mening over: “Zorg dat je resultaat altijd op orde is, het liefst beter dan die van het moederbedrijf – als is het maar met 10 cent. Maar wees daar bescheiden over. Zorg ook dat je best in class bent als het gaat om corvee, zoals op tijd rapporteren. En als er iets bij verrassing misgaat, communiceer er tijdig en transparant over. Ook hier: eerder is beter dan later. Laat het niet zover komen dat je op het matje wordt geroepen. Een moeder maakt zich altijd een beetje zorgen over haar kinderen. Als je eenmaal op het ‘problemenlijstje’ staat kom je er niet zo gemakkelijk weer af.”

Ruzie maken

Naarmate de jaren vorderen is Zomer steeds meer gaan beseffen hoe belangrijk het is om jezelf te kennen: “Bij Transavia hebben we altijd in ons team een ontzettend open cultuur gehad van elkaar eerlijk feedback geven. Zelfsturende teams, betrokkenheid, daarin liepen we wel echt voor in de jaren ‘90. Maar je haalt de tent wel overhoop hoor. Dat was een pittige reorganisatie. Ik ben er ook mensen door kwijtgeraakt in mijn finance team. Dat vond ik wel moeilijk. Ook daar heb ik soms te weinig doortastend gehandeld. Ook hier weer, ik houd niet van ruzie. Ben daar ook niet goed in.”

De mens wordt volgends de oud-CFO bepaald door kennis, kunde, maar ook door wie hij is. Dus wat Zomer CFO’s aanraad en eigenlijk aan iedereen: zorg dat je jezelf kent. “Wat ik zelf bijvoorbeeld vaak terugkreeg is dat ik best een betweter ben. Met een wijzende vinger. Ik ben daarin wat voorzichtiger geworden, respectvoller. Ik luister beter. Misschien zijn er meerdere wegen naar Rome. Wat ik ook heb geleerd over mezelf: dat ik er niet heel goed in ben om mensen die niet al te goed  zijn,  beter te maken. Ik kan goed met mensen die al ‘hoog scoren op de lijstjes’, snel schakelen. Ik ben ongeduldig. Als je dat weet van jezelf, kun je daar scherp en kritisch op blijven, zodat je een ronder mens wordt.”

Dat je nooit te oud of te belangrijk bent om jezelf te leren kennen, beseft Zomer ook nog aan het einde van zijn carrière: “Waar ik niet goed in ben is mijn eigen domein verdedigen. Daar ben ik laat in mijn CFO-schap achtergekomen. Als je met vijf man om tafel zit en er besloten moet worden over investeringen, heeft iedereen lange lijsten met allemaal belangrijke dingen. Maar de pot moet verdeeld worden. Commercie is heel belangrijk. Uiteraard. Operatie en veiligheid ook. Natuurlijk. Zeker bij een luchtvaartmaatschappij. Dan kwam ik aan, met mijn portefeuille financiën en IT. Ik ging uiteindelijk wel over de verdeling van het geld, maar in de investerings-ranking sta je als finance en IT niet bovenaan – zeker niet in die tijd.”

Terugkijkend is Zomer tot het inzicht gekomen dat hij toen een fout heeft gemaakt door te laat aan de bel te trekken dat er toch investeringen in IT moesten worden gedaan. “Ik kon het blijkbaar niet goed genoeg uitleggen destijds. Terwijl er aan de operationele kant van IT – ICT heette het nog in die tijd – echt heel goede mensen zaten. Altijd kwamen ze wel met hele praktische houtje-touwtje oplossingen, waarmee we noodzakelijke investeringen weer een jaartje langer konden uitstellen zodat we de beschikbare fondsen toe konden delen aan andere delen van het bedrijf. Het jaarresultaat stond altijd voorop.”

Zomer heeft spijt dat hij zichzelf destijds niet harder heeft gemaakt voor de noodzakelijke investeringen in IT en Finance. “Op een gegeven moment zat Transavia met een verouderde IT-infrastructuur. Dat had ik anders moeten doen, want mijn opvolgers hebben er last van gehad. Met control kun je veel processen nog een beetje bijsturen gedurende de rit, met IT ligt dat anders. Maar goed, het was ook een andere tijd. IT was al wel belangrijk, maar binnen de boardroom namen data en IT nog niet die alles dominerende plek in die het nu heeft. Het was een andere mindset dan nu, dus grote investeringen in IT beargumenteren – ‘op de inhoud’ – was in die tijd lastiger. En ik houd zakelijk en prive niet van ruzie maken. Dat besef ik nu beter dan ooit.”

Zorg dat je weet wie je bent

Weten wie je bent, is dus belangrijk volgens de oud-CFO, omdat je dan ook weet waar je kwetsbaarheid zit. Maar jezelf kennen als CFO, hoe doe je dat? Zomer, komt dan toch weer uit bij het inzicht dat niets ‘vanzelf’ gaat. Je moet er wel iets voor doen: “Ik ben veel opener geworden in de jaren. Kan veel gemakkelijker praten over kwetsbare zaken, momenten dat het zwaar was, dingen waar je weleens een traantje om hebt gelaten. Ook dat heb ik geleerd van mijn collega’s bij Transavia. Jezelf kwetsbaar durven opstellen. Maar dat kan alleen in een omgeving waarin je eigen fouten delen geen bedreiging is, maar juist heel belangrijk. Die openheid, mezelf beter kennen, minder bang voor gevaar, daar pluk ik nog steeds de vruchten van.”
Zomer heeft zichzelf toen ook een routine aangeleerd: “Voer iedere avond als je voor de spiegel je tanden staat te poetsen een gesprek met jezelf. Letterlijk. Wat heb je vandaag gedaan? Wat ging er goed, wat minder? Geef je zelf ook complimenten en tips. Kijk jezelf ook echt aan in de spiegel, want als je jezelf aankijkt heb je een andere gesprek. En hardop! In het begin schiet je in de lach. En je moet het ook niet doen als je partner erbij staat. Maar jezelf aankijken en toespreken is belangrijk.”

Managementtrainingen, 360 graden feedback-sessies, de oud-CFO heeft ze allemaal gezien. “Maar bespreek de resultaten van al van de sessies met al die consultant ook met je partner. Die kent je als het goed is, ook door en door. Vraag hem of haar waar je goed in bent, waar je verbeterpunten zitten. Vragen is een kracht, geen zwakte. Doe het niet op vrijdagavond, dan heb je het hele weekend gelazer haha. Maar doe het op een zondagavond, dan ga je de volgende dag naar kantoor en denk je onderweg, misschien had ze – of hij – toch gelijk.”

Zomers openheid is versterkt toen hij bedrijven, organisaties en mensen ging begeleiden. Ook in zijn toezichthoudende rollen. En straks? “Goede vraag. Op enig moment loopt je termijn af. En dat is goed. Tijd voor nieuwe, jongere mensen.”

“Zeg ja tegen nieuwe dingen!”

Een laatste tip wil Zomer misschien nog geven: doe als financial zoveel mogelijk dingen: “Binnen Transavia heb ik wel 13 verschillende banen gehad voordat ik CFO werd in 1987. Als er dingen waren die speelden en mensen zeiden: is dat iets voor jou, Tjero? Dan zei ik vaak ja, of ik zocht een interessante positie zelf op. Zo heb ik bij veel veranderingen binnen Transavia een rol gespeeld, nog voordat ik CFO werd. Ik kwam binnen bij economic research, na twee jaar werd ik hoofd van de commerciële contracten administratie, toen heb ik samen met de controller ieder jaar van functie gewisseld – dat was nogal wat in die tijd. Daarna ben ik mijzelf gaan bezighouden met het uitlenen van onze vliegtuigen, maar de operatie daarvan liep niet soepel, dus dat ben ik toen gaan doen – dan heb je het over begin’ 80. Daarna werd ik hoofd Finance control. Toen, in voorbereiding op liberalisering, hebben we met een aantal maatschappijen een managementdeal gesloten met Hispania een Spaanse Airline en woonde ik als ‘general manager’ een jaar in Spanje. Uiteindelijk is dat niks geworden omdat de reports met de Spanjaarden niet goed liep en er geen winsten werden gemaakt. Toen kwam ik terug en werd ik gevraagd als CFO. Mijn tip aan iedere financial? Zeg dus vooral: ja, dit wil ik wel doen, zeker binnen grote bedrijven. Zorg voor variëteit. Zowel in je vakgebied als daarbuiten. Het rijpt je op een manier waar je je hele leven plezier aan hebt.”