TP Vision mikt op herstel winst

Mark Mattern is als CFO de afgelopen jaren betrokken geweest bij de afsplitsing van Philips Television naar TP Vision. ‘Toen ik drieënhalf jaar geleden begon als CFO van Philips Television, kreeg ik de opdracht om te helpen zoeken naar het toekomstige businessmodel. Het was duidelijk dat de televisietak niet meer paste binnen de portefeuille van Philips, maar men wilde de tv-business toch in stand houden en er weer een gezonde business van maken. In wat voor een vorm, dat stond open.’Om succesvol te kunnen zijn in de productie van televisies is het volgens Mattern noodzakelijk om sterke connecties te hebben met upstream partijen in het elektronicamilieu. ‘Philips kon weliswaar veel support leveren, maar het is een moeilijke business; er is weinig marge en de valuta-afhankelijkheid voor componenten is groot. Philips wilde een partner vinden die de business kon bieden wat nodig was: upstream excellence in executie, sourcing-synergie en schaalgrootte.’Die partner werd gevonden in een van de belangrijkste leveranciers, TPV, een OEM monitoren- en televisiefabrikant. In 2013 was TPV wereldwijd de nummer één op het gebied van monitoren en de nummer vier in tv’s. ‘TPV is nog geen bekende naam in Europa , maar qua skills, inkoopkracht en excellence in executie upstream was het beter dan Philips en dat was de inbreng in de joint venture’, aldus Mattern. ‘Philips bracht een sterke merknaam en de high end innovatie van Philips TV in. Daarnaast beschikte Philips TV over retail-contacten, een groot commercieel bereik en mensen.’ Ontvlechting In de joint venture-overeenkomst is afgesproken dat TP Vision vanaf 2012 voor vijf jaar exclusief recht heeft op de merknaam Philips in de regio’s waarin Philips Television direct opereerde, waaronder Europa, het Midden-Oosten, Afrika, Brazilië, Argentinië en Azië (behalve China en India) . Dit recht wordt na deze periode met vijf jaar verlengd.Nadat was voldaan aan alle regulering en filings die verbonden waren met de noteringen van TPV aan de beurs van Hongkong en Singapore, werd de businesscase met Philips en TPV geformuleerd. ‘De centrale vraag in het nieuwe toekomstplan van de joint venture was: hoe maken we televisie winstgevend? Dan ga je door alle mogelijke synergieën, wat ga je integreren binnen TPV, wat moet zelfstandig blijven? Uiteindelijk zet je de gekozen stappen in werking en begint de ontvlechting van de tv-tak uit Philips.’Bij het tot stand komen van de joint venture in 2012 wist Mattern niet hoe lang deze standalone-periode zou duren. ‘Dat kon vijf, maar ook tien jaar zijn. Onze grootste zorg was de business weer winstgevend te maken. Er werd een transformatieprogramma opgesteld met als hoofddoel het break-evenpoint naar beneden te brengen, zodat met kleine marges winst kon worden gemaakt. Over de totale organisatie werden de kosten naar beneden gebracht. Het streven was om op alle elementen een betere service te bereiken met veel lagere kosten. Het transformatieprogramma was gespecificeerd per kostenfunctie. Elke functie-owner was bezig met een eigen kostenreductieplan.’ Monocultuur Alleen op IT-kosten leidde de transformatie tot een besparing van 70 procent dankzij de invoering van een nieuw SAP-platform. ‘Dat was standaard, out of the box, en niet aangepast. We kregen een veel eenvoudiger IT-infrastructuur en dat leidde tot een besparing van 70 procent op IT. Nu, na tweeënhalf jaar transformatie, zijn we de laatste projecten aan het implementeren. Het proces heeft ertoe geleid dat de kosten van de totale organisatie zijn gehalveerd. Er zijn niet veel bedrijven die dat binnen drie jaar doen’, stelt Mattern tevreden vast.Hij erkent wel dat het gemakkelijker is om als standalone-business met één productgroep deze stap te nemen. ‘Met een complexe organisatie, waar je veel meer productgroepen hebt, zoals Philips of andere multinationals, is dit veel risicovoller. De monocultuur van tv bood meer mogelijkheden. Het is veel eenvoudiger om masterdata over producten of kasstroom-forecasting en geharmoniseerde rapportage te realiseren, daardoor hebben we de IT-kosten kunnen reduceren. Maar ook de corporate afdelingen zoals finance, HR, treasury en tax zijn eenvoudiger.’ De andere kant van de medaille is dat er een eigen corporate organisatie moest worden opgericht, terwijl bij Philips een beroep kon worden gedaan op een groep van corporate experts. Dat is niet altijd eenvoudig. Mattern: ‘Als standalone kun je wel advies vragen aan je aandeelhouders, maar uiteindelijk ben je zelf verantwoordelijk.’ Maandelijkse reviews Naast het terugbrengen van het break-evenpoint was een andere belangrijk punt van aandacht het werkkapitaalmanagement. Mattern: ‘Mijn aandacht moest verschuiven van P&L naar de balans. Cashflowmanagement werd erg belangrijk, ik moest relaties met banken opzetten en beheren. De druk van het goed voorraadbeheer ligt op jou. Dat voel je zwaarder bij TP Vision als standalone-bedrijf. Reactiesnelheid op het supply plan is erg belangrijk, voor goedlopende en ook voor slow moving producten. Als kleiner bedrijf heb je kortere lijnen met landen en functies en is de snelheid van reageren verhoogd. Reageren op slow moving stock is essentieel, tv’s zijn net als vis: ze moeten snel verkocht worden, na een dag beginnen ze te ruiken. Dat komt door sterke prijserosie en de agressie van belangrijke concurrenten. Cashflow is cruciaal. Binnen Philips was er veel meer zekerheid van cash, maar voor een standalone-bedrijf is het belangrijk dat je dat goed managet.’Als CFO van een joint venture besteedde Mattern daarnaast veel tijd aan stakeholder- en shareholdermanagement. ‘In de constructie is besloten dat het directe dagelijkse management van de joint venture en het monitoren zou komen van TPV. Maar ik heb ook maandelijkse reviews gehad met Philips. In onze supervisory board zat ook de CEO van Consumer Lifestyle van Philips. Ieder kwartaal nemen we de status van de business in de supervisory board door.’ Aziatisch management Om problemen met cultuurverschillen te voorkomen is er volgens Mattern – zelf Amerikaan, maar al twintig jaar werkzaam in Nederland – vanaf het begin heel open gesproken over de verschillen tussen Philips en TPV. “De Philips-cultuur is heel sterk in processen: men is professioneel in het digitaliseren van rapportages en processen. Bij TPV was dat wat minder strak, maar ging het wel sneller. We wilden het beste van twee culturen en ik denk dat we dat bereikt hebben. We zijn, geholpen door de monocultuur, sneller geworden als organisatie. Daarbij zijn we ook geholpen door een grootaandeelhouder die ziet dat het succes van TP Vision ook het succes is van TPV. TPV kan ons veel meer helpen dan Philips. Wij pasten niet meer binnen de strategie van Philips en binnen TPV zijn wij de grootste business van de groep, dat is totaal anders. De steun en support van TPV is zeker een reden voor succes.”Werken met Aziatisch management is volgens Mattern delicater en vergt een andere manier van communiceren. ‘Het is belangrijk dat kwesties op een minder directe manier worden gebracht: niet op de man gericht, maar op de behoefte aan een oplossing. De Aziatische manier van managen is voorzichtiger en hiërarchischer, respect is belangrijk op alle niveaus. In Nederland is dat niet altijd evident. Het voordeel van de Aziatische stijl is dat het, als je iets op topniveau beslist en wilt dat het wordt opgevolgd, ook gebeurt. Het Nederlandse poldermodel is goed voor overleg, maar ook arbeidsintensief. Soms wil je het poldermodel gebruiken om mensen mee te krijgen en soms wil je het Aziatische top-down beslissingsmodel gebruiken. Er zit voor- en nadelen aan beide managementstijlen.’ Merknaam bewaken Sinds 30 mei 2014 is TP Vision een 100% dochter van TPV en worden er zo veel mogelijk onderdelen geïntegreerd binnen de TPV Group. Dat leidt volgens Mattern tot een extra efficiencyslag, omdat doublures in processen eruit kunnen worden gehaald. ‘Corporate afdelingen als treasury, consolidatie en reporting gaan allemaal naar China. Fiscaal zijn we ook geïntegreerd, maar hier vindt de uitvoering voor de hele groep in Amsterdam plaats. Dat is de fase waar we nu in zitten. We hopen alles in het derde kwartaal gerealiseerd te hebben. Daarna, vanaf Q4 2014, richten we ons weer volledig op groei en herstel van de winstgevendheid.’Door het opgaan in TPV is volgens Mattern bij retailers ten onrechte de misperceptie ontstaan dat TP Vision zich gaat richten op low end value for money tv’s. “Wij richten ons op de low, midden en high end. In alle delen van de range proberen we zo optimaal mogelijk te produceren en te distribueren. De high end-markt is essentieel om onze merknaam te bewaken en ons imago bij de consument en retailers veilig te stellen, maar ook voor winstgevendheid. In het proces zijn fabrieken gefuseerd met TPV om de bezetting te optimaliseren. De ontwikkeling van de high end-innovation en het design van nieuwe tv’s blijft echter onder Europees leiderschap. Hier zijn vier ontwikkelcentra opgegaan in een centrum in Gent en de softwareontwikkeling gebeurt vanuit Bangalore (India), waar we de resources verviervoudigd hebben. Software is heel belangrijk voor onze smart tv’s. Al het volumewerk van ontwikkeling zit in China bij TPV.’ Smart-enabled Hoewel de tv-verkopen er vooralsnog niet bijzonder rooskleurig uitzien, verwacht Mattern eind 2014 break-even te kunnen draaien met TP Vision. In 2015 verwacht hij de eerste beperkte winst te kunnen schrijven. “We zitten nog op schema. Het blijft een business met kleine marges en grote volumes, dat is ook de reden voor onze transformatie. Alles draait om kostenbeheersing en de concurrentiepositie upstream verbeteren, zodat we met een conservatieve volume forecast boven break-even kunnen komen. Het wordt nooit een enorm winstgevend bedrijf, maar het is goed om te zien dat ook concurrenten de afgelopen tijd weer winst maken. Dat betekent dat er wel geld te verdienen is in televisies.’De trend in de markt beweegt zich volgens Mattern in de richting van de smart tv. ‘Ongeveer 80 procent van onze tv’s is smart-enabled. We gaan van 20 inch naar 84 inch televisies. Door betere beeldtechnieken voelt de 55 inch niet meer zo groot als voorheen en elk jaar koopt de consument een grotere televisie. In deze markt zijn de marges groter, maar je moet wel meer investeren in innovatie. Het design moet goed zijn, je moet een goede interface hebben en zorgen dat de bereikbaarheid van content goed is. Als leverancier zetten we zwaar in op Philips tv’s powered by Android TM. Hiermee wordt de bereikbaarheid van apps enorm vergroot, er zijn meer spellen beschikbaar en de gebruikersinterface lijkt meer op de telefoon.’Om aan de bal te blijven in de zich snel aandienende nieuwe ontwikkelingen is het volgens Mattern belangrijk het content-ecosysteem van tv-leveranciers en kabelmaatschappijen scherp in de gaten te houden. Hij is er echter stellig van overtuigd dat er, zolang er in een huis een woonkamer is, behoefte blijft aan een tv. ‘We willen dat de tv de belangrijkste media-console van het huis wordt.’ Duurzame business Met de verzelfstandiging van Philips Television is ook de rol van de CFO sterk veranderd. ‘Ik ben veel meer met de business bezig’, stelt Mattern. ‘Ik heb een team dat mij helpt met processen als consolidatie. Het merendeel van mijn tijd gaat naar business performance, dat vind ik ook het leukste deel. Het is absoluut belangrijk dat ik continu weet wat waar speelt. Of het nu in Rusland, Duitsland of Brazilië is, ik moet weten wat er speelt. Ik ben onderdeel van de oplossing, ik moet niet alleen een goede forecast maken, maar ook de stakeholders managen. Mijn rol omvat ook meer riskmanagement dan het in het verleden het geval was. Enabling opportunity en avoiding risk is nu mijn functie. Verder is het mijn taak om de medewerkers die van Philips zijn meegekomen, betrokken te houden. Zij hebben een enorme verandering achter de rug en ik moet hen motiveren en adviseren en hun het gevoel geven dat we in hetzelfde schuitje zitten. Er moet nu meer met minder gebeuren en het is dan ook belangrijk dat we vooraf beslissen wat we wel en niet gaan doen! Maar het belangrijkste is dat wij een global team hebben dat enorm gepassioneerd is over Philips branded televisies, en de verantwoordelijkheid voelt om alles te doen wat nodig is om van onze nalatenschap op de lange termijn een duurzame business te maken.’