Vergroot je invloed, parkeer je ego

Door Robêrt de Gier

Er wordt veel gevraagd van financials. Ze moeten vakinhoudelijk sterk zijn en als business partner strategisch advies leveren. Inmiddels zijn we het er allemaal wel over eens dat deze rol een balans moet kennen tussen de harde en softe skills. De financial van de toekomst moet de kwaliteit bezitten om verbinding te maken en bruggen te kunnen bouwen. Om te enthousiasmeren en te kunnen overtuigen. En empathisch genoeg zijn om aan te voelen hoe je een relatie goed kunt houden. 

Op papier lijkt dat heel logisch. Toch?

Maar kijk je naar de ‘standaard’ financial, dan loopt het in de praktijk toch net anders. Wij zijn mensen van de cijfers. Vaak hebben we de arrogantie om te zeggen dat we gelijk hebben. Wij weten het beter want we sturen vanuit de werkelijkheid, namelijk vanuit harde feiten. En die kloppen altijd. We zijn geneigd te denken dat ‘als dit de cijfers zijn’, we het achterliggende verhaal ook begrijpen. En dus gelijk hebben. Op dat moment stoppen we met écht luisteren naar de ander. Ons idee dat we gelijk hebben, gaat in de weg zitten. Het impliceert namelijk dat de ander het mis heeft. Iemand die denkt de waarheid te bezitten, stopt met het proberen te begrijpen van het standpunt van de ander. Wanneer we ervan overtuigd zijn dat we gelijk hebben, vergeten we dat het uiteindelijk gaat om gelijk krijgen. 

Ego in opstand

Ons ego bezorgt ons daarbij veel ellende. Het zit in de weg wanneer we in gesprek gaan met de ander. Want ons ego wil niets anders dan gelijk hebben en krijgen. En als de ander iets zegt waar jij het niet mee eens bent, dan komt dat ego in opstand. Vaak ook nog eens onder invloed van belemmerende overtuigingen. En dan verzanden we in de discussie en is gelijk krijgen ver weg. Een discussie leidt namelijk vaak tot weinig. Beiden partijen graven zich in het standpunt in en zetten de hakken ferm in het zand. De ego’s willen bevrediging. Vaak gaat de één de ander overtuigen met als resultaat een zogenaamd gedragen besluit. Maar hoe effectief is dat? 

Waarom starten we niet wat vaker de dialoog? Voorwaarde daarvoor is wel dat ego’s geparkeerd moeten worden. Dat je echt gaat luisteren naar het standpunt van een ander en dat je op zoek gaat naar de aannames achter de standpunten om hem of haar te begrijpen. Dat je bereid bent om voorbij je eigen overtuigingen te kijken en op zoek gaat naar manieren om gelijk te krijgen in plaats van bewijs te zoeken om aan te tonen dat de ander fout zit.

Neurologisch verklaard

Gelijk willen hebben is een paradox. Het is gebaseerd op de assumptie dat alles objectief is, goed of fout. Een fijne, rationele gedachte. Daar zit overigens een culturele verklaring achter. Al vanaf de basisschool leren we dat er goede en verkeerde antwoorden zijn en dat het geven van foute antwoorden geassocieerd wordt met falen en ‘dom’ zijn. Die associatie tussen het maken van fouten en falen wordt in het opgroeien alleen maar sterken. Omdat er zo’n negatieve connotatie zit aan het maken van fouten, richten we onze energie op het vermijden ervan, maar ook op het verbloemen. 

Niet alleen cultureel is ons gedrag te verklaren, ook neurochemisch. Wanneer je een discussie hebt en je ‘wint’ deze, dan maakt het lichaam adrenaline en dopamine aan. En laat dat nou de combinatie zijn die leidt tot een onoverwinnelijk gevoel. De chemie van geluk. Het geeft ons lichaam direct energie. Dat is een gevoel dat we willen repliceren. Dus de volgende keer dat we in een gespannen situatie zitten, ‘vechten’ we weer. Zo raken we verslaafd aan gelijk hebben.  

Leren

Bij gelijk krijgen draait het om verbindingen leggen en bruggen bouwen en daarbij zijn softskills doorslaggevend. Wellicht zit de crux in het verschil tussen de financial- en de business-controller. Waarbij de eerste werkt vanuit de cijfers (‘Ik heb gelijk’), haalt de laatste zijn energie uit het gesprek aangaan met de business (‘Ik krijg gelijk’).

Op het moment dat je bezig bent met feit-gedreven activiteiten, zoals bij een due dilligence of de verkoop van een entiteit, dan is gelijk hebben prima. Maar wanneer je betrokken bent bij innovatietrajecten, dan wordt het voor een pragmatische financial lastiger. Dan werk je vanuit een overtuiging en geloof. Dan komt het aan op gelijk krijgen. 

Ik denk dat je het spel enigszins kunt leren, maar het is de vraag of elke financial dat zou moeten willen. Een controller die steengoed is met finance- en compliance-vraagstukken, moet je niet aan tafel zetten met de business. Het gaat hier dan over invoering en naleving van de regels met weinig tot geen ruimte tot dialoog. 

Toch denk ik dat het voor elke financial draait om gelijk krijgen in plaats van gelijk hebben. Ga de dialoog aan met mensen die het niet met je eens zijn. Zij tonen je wellicht inzichten die je zelf niet ziet. De wereld is allesbehalve een statisch gegeven. Ons vermogen om van de ander te leren is wellicht nog belangrijker dan welke hard en soft skill dan ook. 

Robêrt de Gier is interim-CFO en voormalig finance director van Exact Business Solutions