Versterken werkgeversimago werkt averechts

Met een werkgeversimago probeert een onderneming de beste werknemers aan te trekken. Soms wordt dit los van de core business ontwikkeld, een strategie die Ken Banta en Michael Watras van Harvard Business Review (HBR) als ineffectief beschouwen.

Lees ook: Hoe CFO's het tekort aan talent bij finance kunnen oplossen

Werkgevers trekken toptalent aan met bijvoorbeeld goede voorwaarden, prettige service of onbeperkte vakantiedagen. Hoewel deze extra’s het erg aantrekkelijk maken voor toptalenten om te solliciteren, blijkt dit een zeer ineffectieve strategie te zijn. Deze vorm van binnenhalen van toptalenten kan strategisch afwijken van de bedrijfsvisie. Hierdoor kunnen uitermate geschikte toptalenten binnengehaald worden die strategisch gezien niet geschikt zijn voor het bedrijf.

Waarom gebeurt dit? Er wordt teveel aandacht besteed aan hoe de werkvloer eruitziet in plaats van wat de functie van de werkvloer daadwerkelijk is. Het is effectiever om te kijken welke toegevoegde waarde een werkvloer heeft en wat dit betekent voor degenen die er moet werken. Een veel sterkere strategie is bepalen welk talent nodig is voor de functie en daarna kijken of er werkzoekend toptalent aanwezig is. Een IT-bedrijf dat talent aantrekt door ze te vertellen dat er iedere vrijdagmiddag een borrel plaatsvindt, zal niet de meest geschikte programmeur binnenhalen.

Om dit probleem op te lossen, hebben Ken Banta en Michael Watras van HBR een proces van drie stappen bedacht.

Creëer een talentenkader

Het creëren van een talentenkader vraagt om context. Welke kernkwaliteiten, waarden, gedrag en motivaties zijn nodig voor de onderneming en welke zijn belangrijk op de werkvloer? Deze waarden zijn bedoeld om de relatie met consumenten te versterken. Er kan bijvoorbeeld worden gezocht naar ‘expertise in data’ om grootschalige klachten efficiënter af te handelen of ‘excellentie in optiek’ om de kwaliteit van het consumentenleven te verbeteren.

Daarnaast is het belangrijk om factoren als teamverband, empathie en motivatie te benoemen. Deze factoren zijn belangrijk in het proces omdat ze aanwijzingen geven voor de integratie na het aannemen van de talenten. Het is belangrijk dat er meer nadruk wordt gelegd op de verhouding tussen talent en bedrijf en minder op de manier waarop deze relatie wordt uitgedrukt.

Valideren het talentenkader

De validatie van het opgestelde kader van waarden en factoren moet worden gematcht met de waarden van de onderneming. De context moet passen bij de visie van het bedrijf.

Hiernaast moet de werknemerspool zo worden opgebouwd dat die groei en aantrekkingskracht creëert voor de beste mensen op de lange termijn. Het is belangrijk dat er feedback aan de werknemers wordt gevraagd.

Banta en Watras stellen dat het verschillend framen van bepaalde vraagstellingen kan helpen om waardevollere feedback te krijgen. In plaats van te vragen 'wat is het slechtste aspect van je bedrijfscultuur?' is het beter om te vertellen 'Uit onderzoek blijkt dat de helft van je collega’s niet durven te spreken over problemen op de werkvloer, waarom denk jij dat dit zo is?' Het framen van de vraagstellingen in een soortgelijke vorm zal een veel waardevollere feedback opleveren.

Het voordeel van nieuwe talenten is dat ze een compleet frisse blik hebben. Aan hen kan worden gevraagd of ze willen focussen op de belangrijkste gebieden van het bedrijf, om tot een analyse te komen van de huidige stand van zaken. Ook zal dit proces een toevoeging geven aan het gestelde kader van talenten door gebruik te maken van nieuwe inzichten.

Zet talent in

Het allerbelangrijkste is het correct toepassen van het gestelde kader. Eén manier is het belonen van de juiste kwaliteiten die te zien zijn op de werkvloer zoals integriteit of het werken in teamverband. Om dit goed te laten verlopen is de CEO de hoofdverantwoordelijke vanwege zijn of haar bestuursfunctie. Deze sturing is vele malen efficiënter als het is gericht op de hart van het bedrijf in plaats van het imago.