Tekst: Marcel de Jongh

Digitale Transformatie is het strategisch inzetten van technologie om de business te verbeteren en toekomstbestendig te maken. Digitale Transformatie-projecten zijn daarom geen IT-projecten maar business projecten die vaak onderdeel uitmaken van een breder transformatieprogramma.

CFO heeft belangrijke rol in Digitale Transformatie

Business Platform Transformaties zijn uitdagend, met name grote ERP-programma’s. Onderzoek wijst uit dat 70% van alle ERP-programma’s niet succesvol is, omdat ze er niet in slagen hun businessdoelen te realiseren en/of niet op tijd en binnen budget worden afgerond.

Business Platform Transformaties vallen bij veel bedrijven onder de CFO vanwege zijn strategische positie op het kruispunt van business planning, operationele efficiency, financiële processen, IT-investeringen en bedrijfsprestaties. CFO’s zijn vaak opdrachtgever, sponsor en voorzitter of lid van de stuurgroep, en spelen een steeds belangrijkere rol in Business Platform Transformatieprogramma’s.

Wat kan en moet de CFO doen om de kans op succesvolle Business Platform Transformaties te vergroten?

Er zijn vijf cruciale aandachtspunten om ervoor te zorgen dat Business Platform Transformaties – zowel greenfield als brownfield – daadwerkelijk waarde opleveren voor de organisatie.

Business Value

De waarde voor de business is niet alleen een nieuw systeem dat voldoet aan de nieuwste technische vereisten. Een nieuw systeem is vooral een middel tot een doel, namelijk het succes van de organisatie op korte en lange termijn, via procesverbetering, kostenbesparingen, een hogere productiviteit, snellere levertijden, beter inzicht in klantwensen, etc.

Het voordeel voor de business moet daarom helder en concreet worden gedefinieerd als basis voor de go/no go-beslissing. Vervolgens moeten de voordelen door middel van KPI’s tijdens en na het project worden gemeten (“benefits tracking”).

Stuurgroep en Programmamanagement

De stuurgroep is het belangrijkste orgaan voor de project governance. Het is cruciaal dat de stuurgroep bestaat uit de juiste mix aan kennis en expertise van de organisatie (mensen, cultuur, processen), technologie (implementaties, projectrisico’s, werken met IT-partners) en de business (markt, verdienmodel, klanten, leveranciers). De CFO speelt een belangrijke rol in het selecteren van stuurgroepleden.

Daarnaast is het Programmamanagement cruciaal omdat Business Platform Transformaties groot en complex zijn. Dit omvat meer dan een ervaren Programma Manager (PM). In de praktijk zien we regelmatig dat het programmamanagement door twee personen wordt gevoerd, zoals een ervaren externe PM en een interne co-PM met veel kennis van de organisatie en cultuur. Ook zien we een PM met focus op de business en een co-PM met kennis en kunde op het gebied van technologie.

Daarnaast moet een vorm van project support worden georganiseerd. Die kan variëren van een project secretaresse tot een support team dat een deel van de taken van de PM overneemt.

Ook moet worden gekeken naar Change Management activiteiten, zoals het creëren van acceptatie, adresseren van weerstand, en managen van verwachtingen en percepties die betrokkenen hebben van het nieuwe systeem. Doet de PM dit? Is het belegd bij het support team? Of is er een aparte Change Manager die zich richt op de menskant van de veranderingen?

Een andere vorm van change management betreft de technisch-functionele wijzigingen die gedurende het programma worden doorgevoerd, bijvoorbeeld na het testen. Hoe verlopen de changes? Is er een Change Advisory Board (CAB)? Beslist de Stuurgroep over de changes? Wat is het proces als er vanuit de organisatie wordt geëscaleerd? Dit moet duidelijk zijn belegd in de project governance.

Lees ook op CFO.nl: CFO-onderzoek: prestatieverbetering en risicomanagement prioriteit

Project Risico en Succes Management

Veel bedrijven doen vooraf een risk assessment om de belangrijkste projectrisico’s in kaart te brengen. Dat is een goede stap, maar niet voldoende: ook de beheersmaatregelen (‘project controls’) en eigenaren (‘control owners’) moeten worden benoemd. Na iedere fase is een herijking van de projectrisico’s nodig.

Naast risico’s – “wat kan er fout gaan?” – is het ook belangrijk te kijken of alle succesfactoren in voldoende mate aanwezig zijn – “hoe definiëren we succes en wat moeten we doen om de kans op een succesvol project te maximaliseren”. CFO’s moeten ervoor zorgen dat deze expliciet zijn gemaakt en voldoende aandacht krijgen. Denk aan betrokkenheid van de business, een benefits tracking proces, de aanwezigheid van schone data, een goed testproces etc.

Externe adviseurs of bevriende relaties bij andere bedrijven kunnen worden gevraagd mee te denken over ‘good practices’ en de stuurgroep adviseren of een spiegel voorhouden. Ook kunnen internal auditors worden ingezet voor periodieke project audits o.v.v. de stuurgroep.

Een belangrijke succesfactor die vaak wordt onderschat is de vraag: kunnen projectteams en eindgebruikers voldoende tijd en aandacht aan het project besteden, naast hun ‘dagelijkse’ werk en andere projecten? Het is goed om back-fill te organiseren, waarbij vaste mensen worden ingezet op projecten en tijdelijke mensen worden ingezet op het reguliere werk.

Het managen van de System Integrator

Bij de implementatie van grote systemen zijn vaak externe System Integrators betrokken. Het kiezen van de juiste System Integrator is belangrijk, waarbij niet alleen naar de kosten moet worden gekeken, maar ook naar ervaring en expertise.

Een System Integrator kan een te dominante rol gaan spelen, maar een CFO wil niet afhankelijk worden van een externe partij die het project naar zich toe trekt en in een richting stuurt die niet in het voordeel is van de onderneming. Denk aan System Integrators die ‘standard templates’ willen implementeren die niet goed passen bij de uniekheid van het businessmodel van de onderneming. Anderzijds is het ook niet wenselijk als System Integrators elk verzoek vanuit de organisatie meteen vertalen naar maatwerk (“u vraagt wij draaien”).

In dit soort gevallen is het verstandig om een adviseur te hebben die ‘naast’ de onderneming staat en de stuurgroep en projectmanager helpt bij het managen van de System Integrator. De onderneming moet immers zelf in de lead zijn en ervoor zorgen dat het project ‘goed’ verloopt wat betekent ‘goed voor de business’. Zodra ‘goed voor de business’ gaat botsen met de budget- en tijdsdoelstellingen van de System Integrator, moet er naar oplossingen worden gezocht.

Datamigratie & Integratie

Een groot (technisch) risico in ERP-programma’s is datamigratie en integratieproblemen. Dit komt doordat ERP-systemen moeten werken met bestaande bedrijfsdata en gekoppeld worden aan andere IT-systemen.

Deze risico’s zijn gerelateerd aan het definiëren van de juiste datastructuren, de mapping van data tussen verschillende systemen, de feitelijke datamigratie en de koppelingen met andere (legacy) systemen. Hoe moet de CFO hiermee omgaan?

Er zijn verschillende manieren om datamigratie- en kwaliteitsrisico’s te mitigeren. De belangrijkste zijn: Databeoordeling (legacy data) en -opschoning; Duidelijke data-eigenaarschap; Sterke data governance; Test migraties; Geautomatiseerde tools voor data-extractie, -transformatie en -laden (ETL); Parallel Testing (oude en nieuwe systemen een korte periode parallel draaien); End-User Testing en Training.

Tot slot

Business Platform Transformaties worden vaak gezien als ‘heet hangijzer’, want ze zijn complex, high-risk en hebben een organisatie-brede impact. Bovendien zijn er vaak meerdere belangen die met elkaar botsen en de implementatie bemoeilijken.

Het is daarom belangrijk voor de CFO om tijdens het traject ‘in control’ te zijn op alle fronten en in iedere fase. De CFO is erbij gebaat een onafhankelijke Programma Risico Management partner te hebben, die toeziet op alle risico’s, het behalen van de programmadoelen en de belangen van de verschillende stakeholders. Naast de genoemde vijf aandachtspunten is zo’n partner een belangrijke succesfactor om Business Platform Transformaties te laten slagen – zodat de technologie investeringen daadwerkelijk waarde opleveren voor de business.