Vopak op de toekomst voorbereid met scenario’s

De kernactiviteit van Vopak is klanten ondersteunen in het efficiënt en veilig op- en overslaan van olie-, chemie- en gasproducten om vervoer van deze producten tussen en binnen continenten mogelijk te maken, stelt Jack de Kreij. ‘Als het gaat om trends, moet je kijken wat nou bepaalt of het vervoer van deze producten verandert.’ Megatrends Volgens De Kreij zijn er drie megatrends die de kernactiviteiten van Vopak beïnvloeden. Allereerst de ontwikkelingen van schaliegas en tight oil. Die hebben het traditionele model van locaties voor olie-exploitatie, raffinage en consumptie omvergegooid. Daarnaast bieden ze nieuwe energiemogelijkheden, denk bijvoorbeeld aan lng. ‘De onbalans tussen productie- en consumptielocaties is toegenomen. Dit leidt tot meer vervoer.’Een tweede belangrijke trend is de rationalisatie van capaciteit in de raffinage, met name in Europa. Er worden veel raffinaderijen gesloten die niet efficiënt en concurrerend kunnen opereren. Ook dat heeft volgens De Kreij onder meer te maken met overcapaciteit en wetgeving om het zwavelgehalte te reduceren. Voorheen waren raffinaderijen in veel gevallen puur lokaal gericht, ze verwerkten de ruwe olie uit de directe omgeving voor de lokale markt. ‘Door de wetgeving zie je nu vaak dat er producten geproduceerd worden die eigenlijk in die regio niet nodig zijn. De rationalisatie van raffinaderijen leidt ertoe dat de onbalans toeneemt, waardoor meer fysiek vervoer nodig is.’Daarnaast is de groei van wereldeconomie een factor van belang voor Vopak. ‘We zijn met z’n allen teleurgesteld in de economische ontwikkeling van de emerging markets. We merken dat de groei niet voldoet om de motor van de economie op gang te brengen. Het scenario van een continue economische groei met 7 tot 10 procent in emerging markets kan niet gehandhaafd worden. Dat zet een enorme druk op de achterblijvende Europese economie.’ Reële verwachtingen Rob Hoevens van software-aanbieder Longview Solutions, die ook aan het gesprek deelneemt, wijst erop dat de E7 volgens de prognoses in 2030 groter zal zijn dan de G7, ondanks de vertraging van de economische groei in de emerging markets.’De groeitrend blijft inderdaad positief’, reageert De Kreij. ‘We moeten alleen wat reëlere verwachtingen hebben over de omvang en het tempo. We zijn onverminderd positief over de functie die we op wereldschaal vervullen in het fysieke vervoer en de op- en overslag van die producten. Maar we zijn tot het inzicht gekomen dat het tempo waarin er behoefte is aan nieuwe infrastructuur, mogelijk lager is komen te liggen.’ Een uitzondering is volgens hem de infrastructuur voor lng (liquid natural gas). ‘De ontwikkeling van lng kan niet verder ondersteund worden, als de infrastructuur er niet is. Wij zijn in een heel vroeg stadium, 2003-2004, gaan nadenken over onze rol in lng en we hebben nu twee terminals. We verwachten hier de komende vijftien jaar toenemende groeimogelijkheden.’ Twee scenario’s Om greep te houden op de veranderingen als gevolg van deze megatrends en ontwikkelingen op de middellange termijn, en om tot een gedegen besluitvorming over toekomstige investeringen te komen maakt Vopak gebruik van twee soorten scenario-analyses. De Kreij: ‘In eerste plaats hebben we strategische scenario’s voor de product-marktanalyses. Die worden gemaakt door een gespecialiseerde commercial excellence-afdeling en sales departements waar alle kennis aanwezig is. Zij maken analyses op basis van de input van de business, diverse databases en externe informatie. Daarbinnen werken ze met inschattingen en variabelen. De vertaalslag van deze scenario’s naar de identificatie van mogelijk nieuwe terminal locaties en van daaruit naar op de lange termijn gerichte financiële scenario’s, zeg maar net debt ebitda ratio-scenario’s, headroom-scenario’s of perfect storm-scenario’s, wordt gedaan door finance.’Deze scenario-analyses worden door de raad van bestuur teruggebracht naar likelyhood-scenario’s. ‘Dat is nodig, je moet er rekening mee houden dat de dingen altijd anders gaan, anders kun je geen business doen’, aldus De Kreij. ‘Als raad van bestuur kijken we primair naar gebalanceerde risk-returnprofielen. We kijken aan de hand van de financiële analyse of we ruimte genoeg hebben voor ondersteuning van de verwachte groei. Als we te scherp aan de wind moeten zeilen, laten we de zaak aan ons voorbijgaan. Dat is de risk-returnanalyse die je maakt. Deze afwegingen worden in samenspel met de betrokken divisiepresidenten gemaakt, zij kennen ook de financiële analyses en snappen hoe die communicerende vaten in elkaar zitten.’ Extra onder de loep Twee keer per jaar doet de board per divisie een strategic review, waarin in samenwerking met het management van de divisie een update van de scenario’s plaatsvindt. Daarnaast is er een tweede review door finance. ‘Dan worden alle concrete investeringsvoorstellen die in het verleden zijn gedaan, nog een keer indringend met de divisies doorgenomen. Dan worden alle variabelen en alle veronderstellingen in kaart gebracht en naast de actuele situatie gelegd’, aldus de Kreij.Het is de raad van bestuur die strategie en finance nogmaals aan elkaar koppelt om voor Vopak belangrijke thema’s eens extra onder de loep te nemen. Dat kan volgens De Kreij gaan om een lesson learned uit het verleden, verfrissende inzichten in het heden of een nieuwe visie op de toekomst. ‘Die thema’s brengen we in in de zogenoemde StratCom, het overlegorgaan van de raad van bestuur en de divisiepresidenten, waar we drie keer per jaar uitsluitend dit soort strategische thema’s behandelen. Op het moment dat er een investeringsvoorstel ligt of een voorstel gerealiseerd gaat worden, gebeurt dat in overleg met de divisie die moet zorgen dat de strategie goed uitgevoerd en gemonitord wordt.’Daarnaast vindt er een dubbelcheck plaats door audits. ‘Dat doen we niet met internal audit, maar met onze specialisten, zoals global product directors, die verantwoordelijk zijn voor de kennis op hun productgebied, en global key account directors. We vragen onze grote key accounts, bijvoorbeeld de key manager van een grote oliemaatschappij, welke toekomstscenario’s hij ziet. We praten ook met andere kennispartijen, bijvoorbeeld tijdens het World Economic Forum. We proberen verschillende invalshoeken aan elkaar te koppelen voor onze langetermijnstrategie en kapitaalinvesteringsstrategie.’ Kostencompetitief Samenvattend stelt De Kreij dat het langetermijnplaatje er positief uitziet voor Vopak. ‘De omgeving bestaat uit zeer positieve langetermijntrends. Op de middellange termijn zijn er uitdagende vraagstukken die te maken hebben met regelgeving en politiek, maar ook met een toename van capaciteit in de afgelopen vijf jaar. Die capaciteit hebben we in de toekomst absoluut nodig, maar qua timing valt het nu minder goed uit. Twee jaar geleden kon ik nog trots zeggen dat we een bezettingsgraad van tussen de 90 en de 95 procent hadden, nu zitten we tussen de 85 en de 90 procent.’Het is volgens De Kreij de taak van finance om erop toe te zien dat er vooral ook binnen de range van 85 tot 90 procent kostencompetitief wordt gewerkt. ‘Finance brengt inzicht door analyses en KPI’s, maar de business moet het zelf doen.’De daling van de bezettingsgraad betekent in zijn ogen een omslag in denken. ‘De hele organisatie was gericht op heel veilig en efficiënt opereren van de terminals, maar ook op het identificeren van nieuwe mogelijkheden. Dat laatste moet doorgaan, alleen ligt het tempo waarin mogelijk positieve investeringsbeslissingen worden genomen, anders dan in het verleden. Dat betekent ook dat je iets minder business development doet en dat de energie die mensen uit het ondernemen krijgen, uit andere intellectueel uitdagende vraagstukken moet worden gehaald. Je moet het op een bepaald moment leuk vinden om te kijken hoe je de processen in zo’n terminal veel efficiënter kunt inrichten, hoe je een tevreden klant nog tevredener kunt stellen tegen lagere kosten.’ Juiste vragen Gevraagd naar de rol van finance bij Vopak stelt De Kreij: ‘Het is de rol van finance om te zorgen dat anderen in staat zijn de juiste evaluaties te doen en de juiste beslissingen te nemen – zij zijn verantwoordelijk. Je kunt er als finance voor zorgen dat je de juiste informatie en de juiste analyses aanlevert, en door de juiste vragen te stellen kun je het proces prikkelen. Maar je haalt het beste resultaat door tools te maken die key managers in de business zelf kunnen gebruiken.’Hoevens wil weten of er zaken zijn veranderd om finance en de business beter met elkaar te alignen en zo sneller te kunnen reageren op trends. Bijvoorbeeld de vervanging van lange budgetteringsprocessen door een dynamisch model van rolling forecast.De Kreij: ‘Onderdelen van onze business zijn afgedekt met langetermijncontracten, daarvoor valt heel gemakkelijk te budgetteren. Dan heb je businessmodellen waarbij de vraag dusdanig structureel is – bijvoorbeeld een luchthaven waar je geen contract mee hebt, maar waarvan je weet dat de luchtvaartmaatschappijen daar brandstof nodig hebben –, dat je daar redelijke inschattingen kun maken. Dan heb je een deel van je businessmodel waar je kunt budgetteren wat je wilt, maar dat zijn dan meer scenarioanalyses.’ Swingfactor In het verleden werd alles op een grote hoop gegooid. Dat maakte volgens De Kreij ook niet zoveel uit, omdat alle demand-drivers achter die drie markten stabiel waren, zodat er heel eenvoudig inschattingen konden worden gemaakt. ‘Je merkt pas sinds de afgelopen twee, drie jaar dat die methode voor een klein deel van onze business, waar de swingfactor het grootst is, niet meer werkt. Dat beantwoord je dan eerst met additionele analyses, tot je je realiseert: dit is misschien meer structureel dan tijdelijk, hoe ga ik daarmee om?”We zijn er zeven jaar geleden mee begonnen rolling forecasts te verwerken in ons systeem. We deden wel een budgetproces, maar daar moest je altijd twee planjaren aan toevoegen. Elk kwartaal vragen we een update voor dit jaar, maar ook voor de planjaren – om te kijken of er trends zijn. Dat heeft ons geholpen om ondanks goede cijfers de strategic review naar voren te halen.’ Oog voor dynamiek Het is zaak om de organisatie flexibel en wendbaar te houden. Dat kan volgens De Kreij door additionele vragen te stellen. Tegelijkertijd moet er worden gewaakt voor overvragen, waardoor iedereen geïrriteerd en gefrustreerd raakt. ‘Je moet begrip kweken en uitleggen dat die andere invalshoek belangrijk kan zijn om een dwarsdoorsnede van je organisatie te maken naar andere value drivers. Europoort is een terminal die opereert in de opslag van ruwe aardolie, kerosine, stookolie, diesel. Dat zijn verschillende markten met een verschillende infrastructuur en concurrentiepositie. Een paar jaar geleden hebben we besloten niet alles op een hoop te vegen. Een gemiddelde bezettingsgraad van 88 procent kan een bezettingsgraad van 95 procent in de ene productmarktcombinatie betkenen en een zorgwekkende 70 procent in een andere productmarktcombinatie, waar de concurrentie veel heviger is. Dat zou een early warning kunnen zijn.’Het is de afgelopen jaren volgens De Kreij een reis geweest van elke keer weer een deep dive doen, totdat die deep dive van een eenmalige exercitie weer vertaald kan worden in regelmatige informatievoorziening. ‘Dan loop je altijd weer tegen het punt aan dat een enthousiaste organisatie doorschiet, doordat experts verder gaan. Dat geeft niet, de enige manier om te kijken of een zes of zeven genoeg is, is om een keer een acht te scoren. Maar dan moet je wel de kracht hebben om als organisatie te corrigeren en het pad weer te verlaten. Je moet continu oog hebben voor de dynamiek van het proces, anders schiet je door.’