We willen lerende organisaties. Maar hoe leren we zelf?

Door Eddy de WaartVaak ontmoet ik leiders of managers die ontwikkeling in organisaties belangrijk vinden. Toch kunnen juist zij de reden zijn dat het leren stagneert. Recent had ik een gesprek met een leider die een persoonlijke ontwikkelstap wilde maken. Hij wilde alleen niet experimenteren met ander gedrag want hij wilde wel authentiek blijven. Ik vroeg hem hoe hij dat voor ogen had en hoe hij in het algemeen leert? Dit bracht mij op het artikel Teaching Smart People How To Learn van Chris Argyris dat nog steeds relevant is.Het dilemma In dit artikel bespreekt Argyris het ‘learning dilemma’: slimme professionals vinden het lastig om zichzelf blijvend te ontwikkelen. Uit zijn onderzoek blijkt dat goed opgeleide, competente en tevreden professionals, vaak leiders op sleutelposities in de organisatie, de grootste blokkade kunnen zijn voor het creëren van een lerende organisatie. Terwijl deze groep zeer gecommitteerd is als het gaat om continue verbetering in hun organisatie. Zolang de inspanning voor leren gefocust is op externe factoren zoals bijvoorbeeld performance reviews, bonusprogramma’s en leiderschapstraining, zijn zij enthousiast. Maar als het gaat over het presteren en het veranderen van handelen van henzelf, dan wordt het lastiger. Deze conclusie van Argyris vind ik verontrustend. Drie tips om het ‘learning dilemma’ aan te pakken.Leren reflecterenLeiders in organisaties zijn vaak zeer bedreven in het definiëren en oplossen van problemen en het aangaan van uitdagingen met de omgeving. Dat is een tweede natuur. In de gesprekken die ik heb, zijn leiders geneigd, wanneer het over henzelf gaat, het gesprek te keren naar een zakelijk onderwerp. Maar als we bij de persoon blijven, blijkt alleen al het reflecteren en inzoomen op bijvoorbeeld eigen gedrag, gevoel en motivaties, resultaat te brengen. Simpelweg het aandacht geven en tijd besteden aan reflecteren helpt leren. Maak er een prioriteit van als onderdeel van het werk.Leren accepteren Omdat slimme leiders vaak succesvol zijn geweest tijdens hun studie en later in hun loopbaan, hebben ze vaak ook weinig ervaring met falen en hoe daarmee om te gaan. Ongemakkelijke gevoelens zoals schaamte, angst, kwetsbaarheid of incompetentie worden vermeden. Door dit te vermijden wordt niet naar de eigen rol en bijdrage gekeken. Bij leren hoort helaas ook dat sommige zaken nog niet goed gaan. Het is daarom belangrijk om tolerantie te ontwikkelen voor gevoelens die horen bij falen. En ook om de vaardigheid aan te leren hoe met deze gevoelens om te gaan. Leren experimenterenAls leiders zelf het goede ‘leer-voorbeeld’ geven, kan leren in de organisatie floreren. Gebruik als leider echte business issues om samen met het team in de praktijk te experimenteren en te leren. Neem bijvoorbeeld een vraagstuk waar de leider of het team al een lange tijd mee worstelt. Een onderwerp dat als een hete aardappel niet wordt aangepakt. De leider deelt zijn onuitgesproken gedachten over dit onderwerp, wat hij zelf ervaart bij de interactie die er tot zover is geweest en zijn eigen rol hierin. De andere teamleden doen dit ook, zonder dat er commentaar gegeven mag worden. Onuitgesproken aannames, gevoelens en behoeften komen zo boven water. Dit vraagt tijd en dit kunnen pijnlijke gesprekken zijn. Maar door samen te onderzoeken ben je niet alleen problemen aan het oplossen maar ontwikkel je ook een dieper begrip van jezelf binnen de organisatie. En deze inzichten zorgen voor effectiviteit in de omgang met elkaar. Het fundament voor continue verbetering in organisaties.Om organisaties aan het leren te krijgen, is het motiveren van medewerkers niet voldoende. Leiders zullen als eerste de handschoen moeten oppakken om een leeromgeving te creëren waar de angst ‘om het niet goed te doen’ overwonnen kan worden. Fouten maken en leren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Ook voor slimme leiders. Eddy de Waart is eigenaar van Groeimaker, specialist in veranderen. Als executive coach en change agent focust hij zich op duurzame groei bij organisaties, teams, individuele leiders en professionals. Hiervoor is hij 15 jaar werkzaam geweest in eindverantwoordelijke finance posities bij MKB en internationale beursgenoteerde ondernemingen.