William Bontes, CFO RET: Focus op kostenbewustzijn en efficiency

De vervoerbedrijven van de drie grote steden Amsterdam, Den Haag en Rotterdam kregen aanvankelijk een uitzonderingspositie, maar hieraan komt een eind. In 2012 komt er een openbare aanbesteding voor het busvervoer in Rotterdam en in 2017 volgt het railvervoer. Om de concurrentieslag met partijen als Veolia, Arriva en Connexion aan te kunnen heeft er de afgelopen jaren bij de RET een enorme cultuuromslag plaatsgevonden. Kostenbewustzijn en efficiency spelen een belangrijke rol.Alles draait volgens William Bontes, sinds 2009 CFO bij de RET, bij cultuurveranderingen om de juiste mensen op de juiste plek. De van GE afkomstige Bontes heeft volgens eigen zeggen veel tijd gestoken in het samenstellen van zijn eigen finance team. “Vroeger groeiden de werknemers bij de RET vanuit ambtelijke functies door naar managementrollen, tegenwoordig halen we ook high potentials van de markt. We hebben geen moeite meer om externe topmensen aan te trekken. Het laatste jaar hebben we een heel ander type medewerkers aangenomen. Het zijn mensen die het leuk vinden om voor een aantal jaren in een sterk veranderende organisatie te werken. Zij zien de enorme cultuurverandering als leerzaam en de invloed die ze kunnen hebben is groot.” Zelf is Bontes vanaf zijn eerste werkdag als CFO van de RET in full swing. Er lagen de nodige dossiers en projecten op hem te wachten. Bovendien werden er door de raad van commissarissen keiharde prestatienormen opgesteld waaraan moest worden voldaan. De missie was te sturen op marktconformiteit, een harde voorwaarde voor het inbesteden door de Stadsregio Rotterdam. “Ik heb eerst gekeken naar de mogelijkheden”, aldus Bontes. “Het leuke aan dit soort bedrijven is dat je enorme veranderingen kunt bereiken. Ik kom van General Electric, daar is de invloed van wat je doet veel kleiner, daar hadden ze overal specialisten voor. Bij de RET speel je als CFO een centrale rol in een omgeving met een enorm verbeterpotentieel. Toen ik begon, heb ik op een lijstje gezet hoe we zo snel mogelijk de grootste waarde konden creëren. Dat begon met het professionaliseren van de inkoop. We kopen jaarlijks voor 400 miljoen euro in. Er was al een centrale inkoop, maar veel werd decentraal beslist. Hier lag een wereld aan kansen.” Aanvankelijk was er scepsis bij de inkopers die eerdere pogingen om de inkoop te stroomlijnen hadden zien mislukken. “In het begin was de reactie: we hebben het eerder geprobeerd en krijgen het toch niet voor elkaar. Ik heb PwC binnengehaald en een spendanalyse laten doen. Hieruit bleek dat er 7 tot 8 miljoen euro kon worden bespaard door slim in te kopen. Mijn eerste actie was de afdeling inkoop uit te breiden onder leiding van nieuw management. Nu is alles gecentraliseerd, niemand koopt meer iets in zonder dat inkoop daar bij betrokken wordt. Na een jaar kunnen we 1 miljoen euro per kwartaal besparen alleen al op het inkooptraject.” Als tweede op de to-do-list van Bontes stond het aanpakken van tegenvallers op grote projecten en een professionalisering van het projectmanagement. In tegenstelling tot andere vervoerders houdt de RET alles in eigen hand: van de exploitatie van het vervoer tot het aanleggen en onderhouden van de benodigde infrastructuur. Vaak gaat het om projecten die in de vele miljoenen euro’s lopen. “We hebben als RET een gigantisch ingenieursbureau. We zijn eigenlijk een groot bouwbedrijf. De infrastructuur wordt gefinancierd door de Stadsregio Rotterdam, maar het loopt via onze boeken. Daar lopen we grote risico’s mee”, aldus Bontes. ####William Bontes, CFO RET: Focus op kostenbewustzijn en efficiency (vervolgt)“Het gaat om heel grote projecten van honderden miljoenen euro’s. Dat ziet de buitenwereld in eerste instantie niet. Hier hebben we bewust voor gekozen: door alles in één hand te houden hebben we de perikelen van NS en ProRail niet. Als we een metrostation bouwen, weten we precies welke voorwaarden we willen hebben en we kunnen snel schakelen met de gebruiker.” Ook de Randstadrail, de verbinding tussen Rotterdam CS en Den Haag CS, een project van 700 miljoen euro, loopt via de RET. “Dat is een gigantisch project en zeer succesvol. Je hebt met enorme projectrisico’s te maken waar je wel greep op wilt houden”, aldus Bontes. Om het projectmanagement te professionaliseren werden projectleiders verplicht scholing te volgen op PRINCE 2 – niveau (PRINCE is de opleiding op het gebied van projectmanagement, red.). In de jaarrekening van de RET van 2011 komt bovendien een ‘in control- statement’ van CEO en CFO op het projectportfolio. Dat heeft de raad van commissarissen volgens Bontes gevraagd. “We zijn nu bezig met projectmanagement, riskmanagement en het implementeren van governance rond grote projecten. Dat heeft veel gevolgen voor een projectportefeuille van 250 grote projecten, waaronder enkele projecten van tientallen miljoenen. We zijn bezig een soort intern bouwbedrijf in te richten”, aldus Bontes, die bij het verbeteren van het projectmanagement ook gebruikmaakt van adviezen en ervaringen van collega-CFO’s, onder andere bij het Rotterdams Havenbedrijf, en externe adviseurs. “Ons doel is het certificaat PRINCE te verhogen van volwassenheidsniveau 1 naar 2. Niveau 2 is hoog. De Maasvlakte is op niveau 2, daar willen we naartoe, dan ben je behoorlijk zwaar georganiseerd.” Naast het projectmanagement wordt ook de ICT-organisatie onder de loep genomen. Ook hier zijn verbeteringen mogelijk, volgens Bontes, die alle opties bekijkt, inclusief uitbesteding. “Vroeger was ICT binnen de RET eigenlijk meer kantoorautomatisering”, stelt Bontes. “De laatste jaren speelt ICT een steeds grotere rol in onze exploitatie. We hebben de invoering van de OV-chipkaart gehad en bussen en trams hebben tegenwoordig een gpssysteem waarbij de chauffeur realtime op een monitor ziet of hij te vroeg of te laat rijdt, en deze gegevens worden doorgegeven naar de bushalte.” De organisatie van de RET is volgens Bontes ontzettend complex. “De RET doet qua complexiteit niet onder voor menig Midcapfonds. We hebben een enorme scala aan verschillende typologieën binnen ons bedrijf. We hebben de exploitatie, het rijden, dat is op zich al ingewikkeld: elke tiende in de roosterafwijking kost geld. Door slimme roosters en dienstregelingen te maken valt er veel te verdienen. Daarnaast hebben we te maken met een enorm onderhoudsbedrijf. We doen onderhoud zelf, dat is een bewuste keuze, omdat er geen markt is voor onderhoud aan een metro. Er zijn maar twee steden in Nederland die een metro hebben, dat zijn Rotterdam en Amsterdam. We streven naar value driven maintenance om het onderhoud zo goedkoop mogelijk te maken.” “Je hebt ook te maken met verschillende groepen medewerkers. Er werken 3000 mensen bij de RET, onder wie kantoormedewerkers, maar ook tram- , metro- busbestuurders en monteurs. Daarnaast heeft het vervoerbedrijf te maken met politieke invloeden. Dat gaat van gemeenten en deelgemeenten naar wethouders die klagen over een slechte ervaring in de metro. De landelijke politiek speelt een belangrijke rol door aanbestedingsregelingen.” Vooral dit laatste brengt veel onzekerheid en leidde onlangs tot protesten bij de gemeentelijke vervoerbedrijven van de drie grote steden. Volgens Bontes is de problematiek van het vervoer in de drie grote steden anders dan in het streekvervoer. “In de stad kunnen bus en tramlijnen met elkaar gaan concurreren. Je kunt proberen elkaar leeg te rijden, dat gebeurt niet als het openbaar vervoer in één hand is. Bovendien zijn we als RET in Rotterdam ook NS en ProRail bij elkaar. Het onderhoud aan het spoor en het materieel, maar ook de infrastructuur loopt via ons.” Aanvankelijk waren alleen VVD en CDA voor een publieke aanbesteding, maar de PVV veranderde tijdens de kabinetsformatie van opvatting. Nu moet volgens de kabinetsplannen ook het openbaar vervoer in de grote steden worden aanbesteed. Voor de RETbus gaat dat in per 1 december 2012 en voor de RET-rail in 2017. De overheid ziet een kostenvoordeel in aanbesteden van 120 miljoen euro in de drie grote steden. Volgens Bontes rekent de overheid zich onterecht rijk. “Vijf jaar geleden was het openbaar vervoer te duur, maar sindsdien hebben we onder druk van de marktwerking orde op zaken gesteld. Die 120 miljoen zit er niet meer in, stedelijke vervoerbedrijven zijn al op orde. Je kunt er hooguit nog een paar miljoen uithalen, dat is de marktwerking.” Bontes vraagt zich ook af of er wel sprake is van eerlijke concurrentie. “Connexxion is een Frans staatsbedrijf met enorm volume en hoge omzet in Europa. De vraag is of de buitenlandse partijen marktaandeel gaan kopen door verlieslijdend op een concessie te bieden.” De splitsing die later volgt, als in 2017 ook het railverkeer wordt aanbesteed, baart Bontes zorgen. “De splitsing infra-transport is risicovol, als die niet goed gebeurt, krijg je wellicht problemen. Bijvoorbeeld iemand die alleen maar rijdt en iemand die onderhoud en beheer doet.” Bontes laat zich echter niet afleiden door de politiek. De missie voor de komende periode is marktconform worden. “We zijn nu bezig met de voorbereiding van de busaanbesteding. In oktober-november moeten we de bieding inleveren. We zitten nu nog in de fase dat we kijken welke dingen we nog slimmer kunnen doen om de marktprijs te verlagen. We zijn marktconform, maar we willen de beste zijn.” De grootste uitdaging voor de komende tijd zal volgens Bontes zijn om de aan de top ingezette cultuuromslag ook op de werkvloer te verankeren. “Het begint aan de top met het aanpassen van de besturingsmechanismen, maar de mens op de werkvloer moet zijn gedrag aanpassen. Daar besteden we heel veel tijd aan. Het is moeilijk om na dertig jaar de manier van werken te veranderen. Een deel wil het en kan het, maar een deel wil of kan het niet. Dat is een lastig proces.”