Waarom Jeff Bezos succes had met transformatie Amazon

Harvard Business Review (HBR) bestudeerde S&P 500 en Global 500-bedrijven en ontdekte dat maar weinig bedrijven echt radicale veranderingen wisten te bewerkstelligen. De bedrijven die het wel lukte nieuwe businessmodellen en producten te ontwikkelen of door te dringen in nieuwe markten, delen dezelfde kenmerken en maken dezelfde strategische keuzes.

Het magazine stelde aan de hand van drie criteria een lijst samen van bedrijven die zeer succesvol een grote transformatie doormaakten. Hierbij werd onder andere gekeken naar het percentage van de omzet dat uit nieuwe activiteiten bestaat, de mate waarin het bedrijf z’n kernactiviteiten succesvol heeft weten aan te passen aan verandering/disruptie en de cijfers gedurende de periode van transformatie.

In de top staan, niet verrassend, bedrijven als Amazon, Netflix en Apple. Amazons omzet is tegenwoordig voor 10 procent afkomstig uit clouddiensten, Netflix belangrijkste inkomstenbron werd de streamingservice in plaats van het verzenden van dvd’s per post. Apple lanceerde een nieuw content-ecosysteem. Hoe slaagden deze bedrijven erin succesvol een transformatie door te maken?

Lees ook: Digitale transformatie, stap voor stap naar succes

De blik van de outsider

Uit het onderzoek blijkt dat de bedrijven in de top aangevoerd worden door leiders die geen relevante ervaring hadden in de industrie waarin ze terecht kwamen. Zo kwam Jeff Bezos (Amazon) uit de finance, Reed Hastings had een achtergrond in de software. Juist doordat ze niet op een vooraf bepaalde manier werkten, maar met een frisse blik, bleken ze in staat televisie en retail opnieuw uit te vinden.
Een andere categorie zijn CEO’s die eerder in hun loopbaan binnen het bedrijf werkten aan projecten voor nieuwe groei of die constant op zoek waren naar nieuwe externe kansen. Hierdoor hebben ze een zekere afstand van de kernactiviteiten van de organisatie. In combinatie met hun ervaring (gemiddeld 14 jaar) maakt dit hun uitermate geschikt om nieuwe wegen in te slaan, zonder ‘beperkt te worden’ door de methodes uit het verleden die het bedrijf ooit succes brachten.

Transformatie gaat via twee wegen

De reden dat transformatie vaak mislukt, is omdat bedrijven het zien als een proces waarin het oude bedrijf aan het einde van de rit een nieuwe bedrijf geworden is. Neem bijvoorbeeld een krant. Het ontbreekt niet alleen aan de kennis en vaardigheden om een digitaal contentbedrijf te worden, ook bestaat de kans dat de verandering tegengewerkt wordt. Bedrijven die wel een succesvolle transformatie doormaakten, sloegen op twee manieren een nieuwe weg in. Allereerst pasten ze hun kernactiviteit aan, zodat deze past bij de huidige tijd. Hiernaast sloegen ze een nieuwe weg in die nieuwe groei creëerde. Een voorbeeld hiervan is Apple: het bedrijf vernieuwde z’n computerbusiness. Daarnaast lanceerde Apple het contentsysteem iTunes, dat nieuwe groei creëerde.

Verander de cultuur om employee engagement te stimuleren

Satya Nadella, de CEO van Microsoft, wist de voorzichtige, risicomijdende cultuur in het bedrijf om te vormen. Het tijdenlang werken aan een project tot het helemaal goed is past niet meer bij de huidige tijd. De vraag om nieuwe applicaties en constante aanpassingen is voortdurend. Hier past een cultuur bij van risico’s nemen en ontdekken.
Nadella is anders dan zijn voorgangers bij Microsoft. Hij geeft geen speeches, maar luistert naar werknemers en probeert hen iets te leren. Hij weet zijn mensen meer betrokken te maken door hen te laten werken aan projecten die ze leuk vonden. Door veranderingen in de cultuur en de verbeterde betrokkenheid van medewerkers, wist Microsoft z’n marktaandeel in nieuwe markten fors uit te breiden.

Vertel een krachtig verhaal over hoe de toekomst eruit ziet

Om nieuwe groei te creëren en de cultuur te veranderen moeten leiders een beeld formuleren over de toekomst. Dit verhaal moet aangepaste versies hebben, omdat voor elke doelgroep weer andere aspecten belangrijk zijn. Hierna moet de leider de plannen realiseren die nodig zijn om het beeld werkelijkheid te laten worden. Het is een communicatieproces dat constant doorgaat en waarbij ook de leiders lager in de organisatie betrokken moeten worden.   

Zorg voor een plan voordat disruptie plaatsvindt

Het voltrekken van een transformatie binnen een bedrijf duurt vaak jaren. Ergo, er is geen tijd te verliezen om disruptie voor te zijn. Bij bedrijven die te maken kregen met een plotselinge neerval van de resultaten, gebeurde dit bijna altijd ongeveer een decennia nadat de eerste waarschuwingen zich aandienden. In die tijd werd vaak geen plan voor transformatie opgesteld.
Netflix deed dat juist al voordat een probleem zich aandiende. Het bedrijf stuurde dvd’s per post en daarin zat groei. CEO Hastings was desondanks bang voor een nieuwe golf van disruptie. Zijn grootste vrees was dat Netflix niet snel genoeg op streaming media in zou kunnen spelen. Uiteindelijk nam het bedrijf zelfs te snel een stap op dit gebied, wat boze reacties van oude klanten opleverde. Toch geldt hier: beter te vroeg gereageerd dan te laat.  

[Bron: HBR.org]