Zo werkt verandermanagement wél!

Bijna iedere organisatie heeft de ambitie om te groeien. De kwaliteit van dienstverlening moet omhoog, de productiviteit dient te verbeteren en de winst behoort te stijgen. Naast deze (interne) groeiambities is er de druk van de veeleisende (externe) context: concurrentie dicteert het belang van innovatie, nieuwe wet- en regelgeving zorgt voor uiteenlopende risk- en compliancevraagstukken en organisaties concurreren in een veranderende markt. Willen organisaties duurzaam succesvol blijven in deze uitdagende context dan moeten ze durven veranderen. En er is maar één manier om dat voor elkaar te krijgen: effectief verandermanagement. Uiteindelijk zijn het de mensen met de ideeën om verandering tot stand te laten komen, met de doordachte visie die bergen verzet, en met de vakinhoudelijke passie die disruptie kan ontketenen.

Over de auteur
Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). In 2017 is Mandy vereerd met een plek in de Top 10 Best Young Professionals van Nederland. Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Verschillende stromingen

In de literatuur zijn er twee stromingen van verandermanagement te onderscheiden. Enerzijds is er de simplistische stroming, ontstaan in de jaren vijftig, die pleit dat verandering van A tot Z te managen is. Deze stroming gaat ervan uit dat verandering een lineair proces is en dat organisaties neigen naar een stabiel equilibrium. Het begin van deze stroming wordt gemarkeerd door Lewin’s klassieke driefasenmodel (unfreeze, change en refreeze)1. Vele jaren en veel onderzoek later komt er steeds meer grip op het feit dat organisatieverandering een complex fenomeen is. De dynamische complexiteit van verandermanagement wordt meer vanuit sociaalpsychologisch perspectief benadrukt. Deze stroming erkent dat verandering eerder een chaotische dan een gestructureerde activiteit is (2) en stelt de aanname van de eerste stroming, dat verandering simpelweg uniform geïmplementeerd kan worden, terecht ter discussie.

Het boek Leading Change van John Kotter, wereldwijd bekend als de managementbijbel voor verandermanagement, beschrijft dat uit onderzoek onder meer dan honderd organisaties blijkt dat slechts een gering aantal transformaties slaagt. Over de jaren heen zijn diverse obstakels voor verandermanagement in kaart gebracht 3,4. Ook zijn er voor bestuurders stappenplannen ontwikkeld om verandertrajecten in goede banen te leiden 5. Toch blijft effectief verandermanagement een uitdaging voor organisaties, zo blijkt ook uit een review van diverse onderzoeken waarin bestuurders aangeven dat gemiddeld maar liefst twee derde van de transformaties faalt 6. Een verklaring voor deze schokkende verhouding is dat er vaak een kloof bestaat tussen het strategisch plan op organisatieniveau en de realiteit van alledag 7. De mooie veranderplannen hebben meestal slechts beperkte impact op wat er dagelijks op operationeel niveau in de organisatie gebeurt, waardoor de beoogde resultaten zelden worden behaald.

Door verandering te zien als een dynamisch proces in plaats van een los project, wordt verandermanagement effectiever. Deze frisse benadering op verandermanagement kan al snel een wereld van verschil betekenen. Een van de redenen waarom verandermanagement zelden honderd procent slaagt, ligt verscholen in het feit dat organisaties het creëren van de juiste randvoorwaarden onderschatten. Te beginnen met een randvoorwaarde die ontastbaar en niet te managen is: organisatiecultuur. Ook zijn het type leiderschap en de vertaalslag van visie naar de werkvloer cruciaal voor succesvolle verandering. De derde randvoorwaarde die (te) vaak over het hoofd wordt gezien is de potentie van data. De combinatie van deze drie randvoorwaarden kan de effectiviteit van verandermanagement verbeteren.

Organisatiecultuur: een groepsfenomeen

Verandermanagement gaat minder over het toepassen van blauwdrukken, simpele oplossingen, of eenvoudige modellen en meer om interacties, betekenissen en bovenal mensen. Voor organisaties die meer adaptief en innovatief willen worden, is  cultuurverandering vaak het meest uitdagende onderdeel van de transformatie. Cultuur bestaat uit een complexe verzameling impliciete, ongeschreven regels die tot uiting komen in artefacten en gedrag 8. De cultuur in een organisatie is als de wind: het is onzichtbaar, en tegelijkertijd kan het effect worden gezien en gevoeld 9. Dit maakt dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd met enkel een top-downimplementatieplan. Cultuurverandering is dus niet door een mandaat het meest effectief, maar door een beweging.

Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit. Een belangrijk onderdeel is om aan te sluiten bij de belevingswereld tot wie de verandering is gericht. De verandering kan pas slagen als medewerkers zelf actie ondernemen 9. Door aan te zetten tot actie en medewerkers in beweging te krijgen, kunnen ze tegelijkertijd betrokken worden bij het implementeren van de beoogde veranderingen. Met als gevolg dat de slagingskans vergroot en dat de beoogde veranderdoelen behaald worden. Begin daarom niet met het formuleren van nieuwe missiestatements, of het omgooien van bedrijfsstructuren. Start met actie van binnenuit.

Leiderschap: visie

Effectief verandermanagement vergt een nieuw soort leiderschap. Het managen van verandering draait niet alleen om het sturen van formele structuren. Het draait ook om het beïnvloeden van menselijk gedrag en het mobiliseren van medewerkersbetrokkenheid. Dit benadrukt de noodzaak voor leiders om de menselijke kant van organisaties door en door te begrijpen. Dit type leiderschap gaat meer om dialoog dan om autoriteit, en benadrukt de bereidheid van leiders om gebaande paden te verlaten. Hierdoor kan er meer focus komen te  liggen op het integreren van verandervisie via de reeds bestaande kanalen. Zoals Kotter in Leading Change treffend beschrijft: “In failed transformations, you often find plenty of plans and programs, but no vision” 10, p. 62. Een te grote focus op de korte termijn kan de ontwikkeling en groei van organisaties op lange termijn tegenwerken.

Het senior management is verantwoordelijk voor het overzicht op de huidige en toekomstige koers van de organisatie. Vervolgens wordt de strategische koers op holistische wijze uiteengezet en gecascadeerd naar het lijnmanagement. Dit is het punt waarop er een uitdaging ontstaat. Onderzoek toont aan dat lijnmanagers vaak niet de expertise noch de capaciteit hebben om verandering succesvol in goede banen te leiden, en dat het managen van verandering lastig is vanuit een tekstboek 11. Dit is een call for action om managers actiever te betrekken in het proces: kennis die nog beter kan worden benut. Het zodanig ontwikkelen van leidinggevenden dat zij in staat zijn om strategische verandering te bewerkstelligen, vraagt om een andere focus van leiderschapsontwikkeling. In de meeste organisaties worden leiderschapsontwikkeling en verandermanagement nog steeds aangevlogen als aparte entiteiten 7. Een gemiste kans om twee vliegen in een klap te slaan. In plaats van een abstracte top-downbenadering met een training, kan verandering effectiever worden door alledaagse uitdagingen in de organisatie als vertrekpunt te nemen 12. Door verandermanagement bijvoorbeeld meer te integreren met management development, kan de visie op verandering op natuurlijke wijze worden ingebed in de organisatie.

De potentie van data

Verandermanagement is tot op heden nauwelijks gebaseerd geweest op kwantitatieve datagedreven modellen. Hoewel randvoorwaarden zoals organisatiecultuur en leiderschap niet makkelijk meetbaar te maken zijn, kan het beter benutten van kwantitatieve data de verandermanagement discipline de komende jaren veranderen. De zeldzame momenten dat verandermanagement wél werkt, is met name te danken aan de ervaren ‘ambachtslieden’ op het gebied van verandering 13.

Hoewel zij dankzij hun ervaring succesvolle transformaties hebben begeleid, is er slechts beperkt data om bewijs te leveren van de link tussen oorzaak en gevolg. De vraag blijft: in hoeverre worden de beoogde resultaten behaald dankzij de verandering? Organisaties die antwoord op deze vraag durven te geven, opereren meer evidence-based. Nog betere kwaliteit van verandermanagement kan worden bereikt als analytisch en sophisticated systeemdenken helemaal is ingebed in het DNA van de organisatie 14. Google heeft dit al met succes laten zien: met data als uitgangspunt kan er doortastend geopereerd worden op basis van wat medewerkers nodig hebben om tot de gewenste performance te komen.

Referenties

1. Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row.
2. Shaw, P. (1997) Intervening in the shadow systems of organisations: consulting from a complexity perspective, Journal of Organisational Change Management, 10(3), 235–250.
3. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 59-67.
4. Huczynski, A.A, Buchanan, D.A. (2013). Organizational Behaviour. FT Prentice Hall, Harlow Essex.
5. Keller, S., Aiken, C. (2000). The Inconvenient Truth About Change Management. McKinsey&Company, 1-18.
6. Ashkenas, R. (2013). Change Management Needs to Change. Harvard Business Review, April.
7. Burnes, B. (2003). Managing change and changing managers from ABC to XYZ. Journal of Management Development, 22(7), 627-642.
8. Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
9. Walker, B., Soule, S.A. (2017). Changing company culture requires a movement, not a mandate. Harvard Business Review, juni.
10. Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press.
11. Buchanan, D., Claydon, T. & Doyle, M. (1999) Organisation development and change: the legacy of the nineties. Human Resource Management Journal, 9(2), 20–37.
12. Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of change management, 5(2), 121-151.
13. Tushman, M.L., Kahn, A., Porray, M.E., Binns, A (2017). Data can do for change management what it did for marketing. Harvard Business Review, juli.
14. Boudreau, J.W. and Jesuthasan, R. (2011). Transformative HR; How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage. Jossey-Bass: Singapore.