David van Mechelen, KLM: “Steeds verder in data analytics”

Tekst Charles Sanders
Beeld Paul Tolenaar

Meer passagiers, omzetgroei, hogere nettowinst, florerende Mid Cap koers. KLM heeft de stijgende lijn te pakken. Group Controller David van Mechelen werkt aan digitale transformatie en reorganisatie van KLM’s Finance-functie. “Minder chiefs, meer indians. Het duurde anderhalf jaar voor we groen licht kregen. Vaak overleg met medezeggenschap, veel opgebouwde rechten, een 98 jaar oud bedrijf. Maar wel met het besef dat verandering nodig is. Nu vol gas richting digitale toekomst en een moderne Finance organisatie. Ontwikkelingen die mooi inspelen op de transformatie die KLM als geheel doormaakt. Beschouw mij maar als de Grote Blauwe Controller Smurf!”

Transparantie, het toverwoord dezer dagen bij KLM. Traditionele hokjes verdwijnen. Letterlijk en figuurlijk. Change is coming, zo is te horen in de gangen van het Amstelveense hoofdkwartier. “Verandering, dat geldt ook voor de werkvloer”, zegt Group Controller David van Mechelen. “Het wordt hier één groot kantoor. Zonder wandjes, muurtjes en deurtjes. We willen een open en high performance organisatie zijn. Mijn werkruimte is straks helemaal van glas. Zodat iedereen me kan zien.”

In wat nu nog zijn kantoor is, prijkt een opvallende tekening aan de wand. Een zojuist gelanceerde raket, met daarboven, in de rechterhoek, de stralende Poolster. ‘Our rocket to our North Star.’ De doelstellingen zijn in die ster beschreven. ‘Value creation, business partner, fact based, challenging advisory.’ Kort gezegd: KLM Finance wil data-gedreven worden. Hoe? De 5-traps raket vertelt het. ‘We are the change. One version of the truth. Let the system work for you. Right time anywhere. Master of information.’ En, misschien wel meest opvallende boodschap op de twee losgekoppelde en dus voor eeuwig in het heelal verdwijnende draagraketten: ‘heilig huisje, heilig huisje.’

Ietwat dreigend wellicht, die laatste boodschap? Van Mechelen over de tekening, die door een cartoonist werd gemaakt toen hij met zijn Controllers team gezamenlijk over de toekomst van KLM Finance nadacht: “Ik moet mensen kunnen uitleggen waarom deze transitie nodig is. Niet alleen technologie verandert, mensen moeten ook mee in de vaart der volkeren. Daar hoort verandering in gedrag bij. En moed. Hard nodig, omdat KLM een 100 procent digitaal bedrijf wordt. Móet worden! The ‘winning way of working’. Met daaraan gekoppeld die onvermijdelijke vraag: wat voor gedrag verwacht je van werknemers? Daarbij hoort in elk geval het nemen van eigenaarschap, van initiatief. Het zien van kansen hoe zaken beter, anders kunnen. Maar minstens zo belangrijk: nog meer samenwerken binnen de Finance functie. KLM is immers een groot bedrijf, en soms optimaliseren we nog teveel binnen een onderdeel, in plaats van voor het geheel. We sturen en beoordelen steeds meer op output, op de geleverde bijdrage en toegevoegde waarde. HR ondersteunt ons hierbij, wat we willen past ook uitstekend in de visie die Human Resources heeft ontwikkeld voor KLM. Niet iedereen houdt van verandering. Maar als Group Controller sta ik voor leadership in finance. Werknemers zullen tijdens de transitie naar een nieuwe high-performance finance organisatie soms opnieuw moeten solliciteren. Een hele ommezwaai, zeker voor de KLM ’er die al langere tijd hetzelfde werk deed. En het betekent helaas ook dat we in sommige gevallen van mensen afscheid gaan nemen. Dat doet pijn, natuurlijk, maar is onvermijdelijk en vraagt veel van organisatie en individu. Ik weet dat de impact van digitalisering en innovatie straks enorm zal blijken. Het tempo van vernieuwing lag te laag, er was geen roadmap, er waren geen deadlines, het beeld overheerste dat we maar wat voortkabbelden. Overigens bespeur ik ook tal van collega’s die de koerswijzigingen verwelkomen en zich vrijwillig melden om hier een rol van betekenis in te kunnen spelen. Iedereen zit er anders in, niet vreemd bij zo’n transformatie.”

David van Mechelen studeerde werktuigbouwkunde aan de Universiteit Twente. Heel andere tak van sport dan hij nu bij KLM beoefent. “Dan zie je spannende formules en denkt, daaraan wil ik werken!” Zijn eerste functie bij de luchtvaartmaatschappij ging dan ook niet zo zeer over cijfertjes. “Ik solliciteerde naar een management traineeship. Maar toen werd me gevraagd: waarom word je eigenlijk geen netwerkplanner?”

Baan als in een avonturenboek, een jongensdroom. Met de minister en de directeur Rijksluchtvaartdienst mee naar verre oorden. Om te onderhandelen over landingsrechten. Kiezen we voor Kazachstan, willen we uitbreiden op Saoedi-Arabië, hoe belangrijk is Beiroet eigenlijk? Routes checken. Hoe vaak vliegen we op Johannesburg? Doen we het op dat traject beter dan de concurrentie? Over de toekomst nadenken. Moeten we bestemmingen schrappen? Hoe staat het met de slots op Schiphol? Welke partnerships zijn voor KLM interessant?

“Mooie verhalen, mooie ervaringen, mooi werk. Op feestjes hangen de mensen aan je lippen. Je acteert in de fast lane. Ook goed voor het vervolg van je loopbaan. Mijn manager destijds is nu CEO van KLM. Maar toch. Finance was en is mijn ding, ik wist dat toen ook al. Ter inspiratie voor mezelf en voor anderen ben ik altijd trouw gebleven aan één gedachte, aan één overtuiging: je moet je passie volgen, naar je hart luisteren. Iets doen waar je goed in bent. Gelukkig gaf KLM me die kans. Finance is niet saai, integendeel. Finance gaat door alle geledingen van het bedrijf. Finance is er altijd en overal. Spin in het web. Ik sta ervoor en ik ben er trots op. En Finance kent vele facetten. Toen ik bij Treasury werkte… Als er dan 100 miljoen euro op de bankrekening verschijnt omdat jij mede de onderhandelingen voor een financierings-deal hebt gedaan, dan is dat heel tastbaar.”

Postdoctorale studies Controlling en Treasury Management volgen. Wat ook volgt: de grote crisis. Anderhalf jaar na begin van zijn positie bij Treasury & Corporate Finance valt Lehman Brothers. Moeilijke tijden, wereldwijd. En dus ook voor KLM. 

“Voor september 2008 stonden financiers bij ons in de rij, er was enorme liquiditeit in de markt”, vertelt Van Mechelen. “Als het aanbod voor een lening niet goed was, dan bedankten we vriendelijk. ‘Te hoge rente, te strenge condities, we kijken nog even verder.’ Na het faillissement van Lehman een heel ander verhaal. De economie slaat om, de ticket verkoop daalt drastisch, bij alle airlines, ook KLM. We moesten dezelfde banken, vaak dezelfde managers, opeens overtuigen dat een lening bij ons in goede handen was, dat ze het geld weer terug zouden zien. Wat een omslag. Finance en general management hadden een geloofwaardig verhaal nodig, dat vroeg om nauwe samenwerking en stevige business plannen. Ik heb daarvan veel geleerd. Dat je vertrouwen en contact in goede tijden moet koesteren, moet onderhouden. Zodat je ook in slechte tijden een beroep op mensen en banken kunt doen. Je vergeet nooit welke banken aan je zijde blijven in zo’n crisis. En welke niet. Nog zo’n belangrijke les: cash is alles. Niet voldoende winst, maar voldoende cash bepaalt of je uit de gevarenzone blijft.” 

In de digitale slag die KLM komende jaren hoopt te maken, is een belangrijke rol voor big data en data analytics weggelegd. Op cijfers worden analytics losgelaten. Met vaak opmerkelijke resultaten. “We zijn hier nog niet erg lang mee bezig, maar boeken toch al succes. Zo hebben we analytics gebruikt voor elke individuele claim van met vertraging of annulering kampende passagiers. Dat geeft ons veel inzicht in hoe klanten dergelijke situaties ervaren. En waarom precies. Op die manier kunnen we operationele processen en product verder verbeteren. Een andere trend: verzamelfacturen worden weer afzonderlijke rekeningen, digitaal aangeleverd en verwerkt. Waar vervolgens analytics op wordt losgelaten. Hoe zit het met toeleveranciers, waarom is die partij meubilair goedkoper binnengekomen dan de ander, halen we de maximale waarde uit een inkoopcontract?” 

En Finance ontdekte iets interessants bij Cargo. “Heeft met vervoer van paarden en andere speciale vracht op bepaalde routes te maken. Wat we aan prijsstelling op kantoor bedenken en hoe dat vervolgens in de praktijk uitpakt. Dan blijkt dat we onze processen weer een stap kunnen verbeteren, zodat we effectiever sturen. Dankzij deze analytics kan Cargo met aanpassingen inkomsten verder optimaliseren. Natuurlijk gaan we steeds verder in de analyses, hierin moeten we groeien. Het ultieme niveau van data analytics is, in mijn ogen, wanneer we alle relevante commerciële, operationele en financiële data kunnen combineren tot de gewenste inzichten en stuurinformatie. Nog een lang weg te gaan. Maar we zijn begonnen aan deze reis en de eerste resultaten zijn bemoedigend.”

Uitdagingen zijn er ook op andere terreinen Wie mag welke data zien, als straks het nieuwe en transparante model gereed is? Want vertrouwelijkheid en transparantie gaan niet zonder slag of stoot samen. En in de digitale strijd naar voren moet ook het gevaar van cybercrime worden meegenomen, de strijd tegen hackers. Dan is er nog de nieuwe EU-privacywetgeving, de Algemene Verordening Gegevensbescherming, vanaf 25 mei. Een niet te onderschatten Europees instrument, deze AVG, weet de Group Controller van KLM.

Van Mechelen geeft gastcollege aan de Vrije Universiteit, Accountancy. Hij gaat veel met jonge mensen om en heeft met zijn team een nieuw KLM traineeship programma ontwikkeld. Het vorige begon gedateerd te raken. “Samen met recruitment. We hebben ze hard nodig, nieuwe lichtingen, vers bloed. Studenten van bijvoorbeeld VU, UVA of Erasmus vier jaar lang volgen en binnenhalen.” De jeugd heeft de toekomst en de jeugd is veranderd. 

“Dat merk ik dagelijks, ook hier op Finance. Dan vraagt iemand van 20+ ‘kopje koffie? Ik moet iets met je bespreken.’ Level skipping. Ze netwerken veel, accepteren niet dat het hier minder fancy is dan thuis. Met als achterliggende gedachte soms ook: niet geschoten is altijd mis. Ze inspireren me. Bij hen telt niet hoe hoog je in de boom zit of hoeveel dienstjaren je hebt. Wel wat je aan waarde brengt. Dat gaat een keer schuren. Klinkt wellicht wat hol, digital natives. Maar ze maken zich zo snel dingen eigen. Millenials en vooral Generation Z, jongeren die in 1998, toen internet echt vol werkte, zes jaar of jonger waren en dus digitaal zijn opgegroeid. Wat ze vragen, dóet er echt toe. Het is mijn overtuiging dat niet alleen de technologische ontwikkeling en digitalisering, maar ook deze digital natives de grootste drijvende krachten zijn of worden achter de veranderingen binnen elke Finance functie.”

Werkt Van Mechelen omgekeerd ook inspirerend op hen? “Dat is wel mijn doel. Ik sta geregeld voor de troepen. Waar we zijn, wat we moeten overwinnen. Ik geloof daarbij boven alles in voorbeeldgedrag. ‘The world changes by your example, not your opinion’. Wat ik anderen vraag, doe ik zelf. Afgelopen december heb mijn managementteam thuis uitgenodigd, voor het kerstdiner. Spontaan kwam er een speech, met daarin ook feedback voor mij: ik zie veel kansen, drijf de verandering, geef mensen ruimte, creëer energie, luister. Positief. Maar soms ben ik te veeleisend en dat kan best vermoeiend zijn. Dan vraag ik te snel om ook kans 10 te benutten. Niet zo positief. Dat weet ik. En, als ik een fout maak, als ik te scherp ben of iets tezeer stretch, dan bied ik excuses aan. Want dat hoort zo, in een team. KLM wordt opener, transparanter, ook als geheel. Er is bijvoorbeeld voor alle medewerkers ruimte om de CEO direct te schrijven of benaderen, met suggesties of commentaar. Zo af en toe doe ik dat ook. Laatst ging een CEO nieuwsbrief rond binnen het bedrijf. Goed verhaal, maar toch miste ik een belangrijk punt. Dan laat ik hem dat weten. Voorbeeldgedrag betreft vandaag de dag iedereen bij KLM. Onze CEO is daar een fantastisch voorbeeld van. En, heel belangrijk, ook voor mijzelf, voorbeeldgedrag begint bovenin!”     

David van Mechelen zit bij veel belangrijke beslissingen die KLM moet nemen vanaf het prille begin aan tafel. Het aantal M&A activiteiten bij de luchtvaartmaatschappij is relatief beperkt, de laatste periode. Maar grote aankopen zijn er wel. Zo is de Group Controller nauw betrokken bij de vervanging van twee typen widebodies van KLM. ‘Langetermijn Vlootstudie Intercontinentaal.’ De wereldberoemde 747 Jumbojet, dat icoon met de kenmerkende bult boven de voorzijde van de romp, zal binnen drie jaar zijn uitgefaseerd bij onze nationale luchtvaartmaatschappij.

“Ik zal het missen, daarboven in die 747 en naar het platform beneden kijken, bijna twintig meter de diepte in”, vertelt Van Mechelen. “Maar de brandstofkosten voor viermotorigen zijn simpelweg te hoog. Terugschroeven van die kostenpost is cruciaal. Voor onze bedrijfsvoering én het milieu. De 747 wordt vervangen door een ander type wide-body. Die hebben een list price van 250 miljoen per stuk. Dan heb je het al gauw over een investering en besluit van enkele miljarden. Tja, best heftig als je dat bedrag in cijfers voor je ziet. En om daar vanuit mijn functie een relevante bijdrage aan te leveren.”

Het economische tij zit mee, KLM draait top en ook de toekomst – ondanks die weer stijgende brandstofprijzen – oogt rooskleurig. Dat was lang niet altijd zo. De huidige CEO en de directie van KLM hebben voor een enorme koerswijziging en positieve vibe in het bedrijf gezorgd, zeggen veel medewerkers. “Opvallend hoe relatief snel, in ongeveer drie jaar tijd, je zo’n mammoettanker van koers kunt laten veranderen. Er waait een heel andere wind en iedereen heeft een rol.” 

In het verleden, en soms nog steeds, was in de media te lezen over spanningen of verschil van inzicht tussen ‘Parijs’ en KLM. Ook over de rol van Air France KLM (Holding), over de groeiende bemoeienis vanuit Parijs. “Tja, cultuurverschillen zijn er. daar moeten we ons bewust van zijn. Het is maar 500 kilometer van Schiphol naar Charles de Gaulle, maar afstand zegt niet alles. ‘Culture eats strategy for breakfast’, wordt wel gezegd”, aldus David van Mechelen. “Tegelijkertijd zien we op veel vlakken uitstekende samenwerking en is het een succesvolle combinatie. KLM en Air France zijn beide gebaat met deze fusie. Om tal van redenen. De cijfers, de resultaten bewijzen dat ook. Wij hebben er geen enkel belang bij dat Air France het in financieel opzicht minder goed doet dan KLM. Daar krijg je alleen maar gedoe van, het geeft mogelijk spanningen waar we met elkaar weinig mee opschieten. Dus is het ook in belang van KLM dat Air France beter gaat presteren. Daar proberen wij uiteraard onze rol in te nemen. Tegelijkertijd moet elk van ons zijn eigen broek kunnen ophouden.”

Van Mechelen gelooft in digitaal, in technologie, in verandering. “Blockchain is misschien wel het nieuwe internet, het heeft althans die potentie”, zegt hij. “Vooralsnog vooral in gebruik bij banken, maar banken zijn juist de partijen die zien dat ze door blockchain hun business model zullen moeten herzien. Het traditionele betalingsverkeer krijgt immers alternatieven. Voor veel bedrijven en sectoren, niet alleen de financiële, kan blockchain het business model drastisch gaan beïnvloeden. Wij zijn zeer alert op wat de ontwikkelingen voor ons betekenen. Dus zijn we op zoek naar toepassingen voor KLM! Ideaal voor iedereen die contracten afsluit, voor alle logistieke processen. Blockchain komt ook naar de corporates, zeker weten.”

KLM wil in eigen omgeving ook ervaring opdoen met een specifieke toepassing van blockchain; cryptocurrency. “Zo loopt er een intern experiment voor en door medewerkers, om bijvoorbeeld een kop koffie te bestellen en digitaal te betalen”, zegt David van Mechelen. “Naam? Blue Coins. Tja, dat blauwe KLM dna hé…. 

Persoonlijk

David van Mechelen (44)
Group Controller KLM
Getrouwd: Christa
Kinderen: drie
Woonplaats: Leiden
Passie: fotografie
Vrije tijd: tuinieren en koken (Marokkaanse en Franse keuken)
Auto: BMW 4-serie coupé (vierdeurs, 2 liter motor)
Muziek: Bruce Springsteen, U2
Favoriete apps: FD, Storytel, Google Maps
Favoriete gadget: Apple iPad Pro 12.9
Favoriete film: Pulp Fiction
Laatst gelezen boek: verhalenbundel Roald Dahl
Blunder: “Na mijn eerste dienstreis bij KLM land ik samen met mijn manager op Schiphol. Halfzes ’s ochtends, we waren 02:00 uur ’s nachts uit Dubai vertrokken. De vlucht duurde krap zes uur, onmogelijk om een oog dicht te doen, nacht overgeslagen. Voorbij de douane zeg ik: ‘Nou, dat was een prima reis. Tot morgen dan maar’. Zijn reactie: ‘Je bedoelt tot straks, 09.00 uur op kantoor. Dit is KLM’.”
Wapenfeit: KLM Finance op digitaal spoor gezet.