Na een periode van rust na zijn CFO-rol bij PFM Intelligence Group – een data- en analyticsbedrijf dat organisaties helpt met voorspellende inzichten en besluitvorming – streek Thomas Mattheussens neer bij Spares in Motion, een snelgroeiende speler in de windenergiesector die zich richt op de levering van turbineonderdelen en het verlengen van de levensduur van windturbines. We spreken hem over zijn eerste maanden als CFO.

Hoe ben je bij Spares in Motion terechtgekomen?

“Ik was net gestopt bij PFM Intelligence Group en had eigenlijk besloten om een jaar of twee niets te doen. Na twintig jaar werken wilde ik even afstand nemen. Om tijd te nemen voor mijn gezin.

Maar na zes maanden kreeg ik een bericht van Marc en Jochem, de founders van Spares in Motion. Ik kende hen nog uit mijn tijd bij Fokker, waar we met plezier samenwerkten. Ze vertelden dat er een investeerder in het bedrijf was gekomen om de groei te versnellen, en vroegen of ik wilde langskomen.

Dat gesprek begon eigenlijk als een soort beleefdheidsafspraak. Maar klik was zo sterk: met de founders, met de sector – windenergie – en vooral ook met de groeipotentie en de investeerders die inmiddels waren ingestapt.

Omdat ze mij aan boord wilden hebben als CFO hebben we ongeveer zes maanden ‘aan elkaar gesnuffeld’: past dit, willen we dit allebei? En toen ben ik ingestapt.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Vivienne de Leeuw (CFO Port of Rotterdam): “Data over energieverbruik ligt gevoelig. Terwijl juist transparantie nodig is.”

Wat was je opdracht bij de start?

“Het pakket was behoorlijk omvangrijk. Allereerst de klassieke post-acquisition werkzaamheden: completion accounts, de audit van het eerste jaar en de financiële afsluiting na de overname.

Maar minstens zo belangrijk was het professionaliseren van finance. Er was bijvoorbeeld nog geen maandafsluiting. Investor reporting moest opgezet worden, net als een meer robuuste rapportagestructuur.

Daarnaast werk ik aan het versterken van het finance team. In snelgroeiende bedrijven zie je vaak dat mensen intern doorgroeien – wat veel kennis en betrokkenheid oplevert – maar soms ook beperkingen als je een volgende fase ingaat. Daar moet je dan gericht op bouwen.”

Dat is best veel voor de eerste 100 dagen…

“Ja, dat is het ook. Maar het hoort bij een organisatie die zo snel groeit. Dan moet je meerdere fundamenten tegelijk neerzetten.”

Lees ook op CFO.nl: CFO’s uit de energie-sector – “Alleen wanneer je als CFO begrijpt voor welke uitdagingen we staan in de energietransitie, kun je meesturen op budgetten.”

Hoe pak je de opbouw van het team aan?

“Het is een mix van intern ontwikkelen en extern versterken.

Ik heb een interim-professional binnengehaald om te ondersteunen bij de audit en het opschonen van de balans. Tegelijk kijk ik intern wie de potentie en ambitie heeft om door te groeien. Er zit veel potentie tussen de huidige teammembers.Het gaat erom dat je mensen in hun kracht zet en gericht ontwikkelt richting de volgende fase.”

En ondertussen voer je ook een ERP-implementatie door?

“Ja, we gaan van systeem wisselen. Dat is nodig, want het huidige systeem bood onvoldoende flexibiliteit voor de groei en de rapportagebehoefte.

Ik heb bewust capaciteit vrijgemaakt om dat goed te doen. Dat is ook een reden om tijdelijk extra ondersteuning binnen te halen.”

Lees ook op CFO.nl: CFO meets CHRO – Marjanne van Ittersum en Kim Teunis (CFO en CHRO van Enexis): “Diversiteit is geen HR-feestje.”

Waar wil je met het bedrijf naartoe?

“De ambitie is stevig, waarbij de focus ligt op autonome groei maar er ook mogelijkheden zijn voor samenwerkingen of overnames, door de komst van de nieuwe investeerder

Daarnaastgaan we meer en meer focussen op het repareren van turbineonderdelen. Ook daar zullen we naar acquisitieskijken. We willen binnen vijf jaar doorgroeien naar 2 a 3 keer de huidige omzet, met twee duidelijke business units.”

Wat valt je op aan de cultuur bij Spares in Motion?

“De energie en betrokkenheid van de mensen. Veel medewerkers zijn intern doorgegroeid en hebben enorm veel kennis en passie voor de industrie.

De sfeer is nog echt familie-achtig: open, direct en zonder silo’s. Iedereen werkt samen, ook de aandeelhouders. Die start-up mentaliteit is behouden, en dat is een enorme kracht.”

Lees ook op CFO.nl: Michel Wessel (CFO van Royal Talens): “De toekomst is digitaal. Het moment om de eerste stap te zetten in AI is nu.” 

Maar dat brengt ook uitdagingen met zich mee?

“Zeker. Het bedrijf is jarenlang volledig salesgedreven geweest. Dat heeft tot snelle groei geleid, maar betekent ook dat governance, processen en documentatie meer aandacht nodig hebben.

Denk aan zaken als het professionaliseren van contracten, het onderbouwen van omzet  met analyses en het stroomlijnen van de brug van revenue naar EBITDA. Daar moet nu echt een professionaliseringsslag plaatsvinden.

Dat is typisch voor bedrijven die zo hard zijn gegroeid: de commerciële motor is sterk, maar de structuur moet nog worden opgebouwd.”

Wat vind je tot nu toe het leukste aan de rol?

“De combinatie van bouwen en samenwerken. Enerzijds het neerzetten van structuren en een finance-organisatie die klaar is voor de toekomst.

Anderzijds de dynamiek van een team dat intrinsiek gemotiveerd is en eigenlijk maar minimale sturing nodig heeft om te presteren. Dat zie je bijvoorbeeld ook bij sales: die loopt vanzelf. Dat maakt het juist interessant om de rest van de organisatie naar hetzelfde niveau te brengen.”

Lees ook op CFO.nl: Bas Brouwers (CFO Rabobank): “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je loslaten.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now