Bas Brouwers (CFO Rabobank): “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je loslaten.”

Volgens Bas Brouwers, CFO van Rabobank, vraagt de huidige volatiliteit niet om de illusie van volledige controle, maar om scenario-denken, focus – en een steviger besef van strategische weerbaarheid: “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je echt loslaten.”

Voor CFO’s is de politieke en economische onzekerheid van nu geen nieuw fenomeen. Wat misschien wel is veranderd de laatste jaren, is de aard, snelheid en intensiteit ervan. Fundamentele geopolitieke verschuivingen tussen Europa, China, Rusland en de VS, technologische afhankelijkheden en toenemende druk op Europese economische weerbaarheid maken de context waarin financieel bestuurders opereren wezenlijk anders dan een decennium geleden.

Volgens Bas Brouwers, CFO van Rabobank, vraagt dat niet om de illusie van volledige controle, maar om scenario-denken, focus – en een steviger besef van strategische weerbaarheid: “Maar ‘clarity in chaos’ krijgen is misschien ook wel een utopie. Je moet volgens mij accepteren dat er een bepaalde volatiliteit is, of chaos, of hoe je het ook wilt noemen. Daar moet je jezelf en je bedrijf staande in houden. De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je echt loslaten.”

En volgens hem is dat precies waar de rol van de CFO begint. “Denk na over de toekomst. Denk in scenario’s. En als bepaalde uitkomsten van zo’n scenario voor jouw organisatie echt problematisch kunnen zijn, moet je jezelf de vraag stellen: wat kan ik vandaag al doen om te voorkomen dat ik straks met de rug tegen de muur sta? Je kunt jezelf nooit volledig voorbereiden op één verhaal, omdat je niet weet welk scenario werkelijkheid wordt. Maar je kunt wel alvast een paar paaltjes in de grond slaan.”

Niet nieuw, wel intenser
Brouwers ziet een aantal verschillen met eerdere perioden. “Misschien als je jaarverslagen van tien of twintig jaar geleden terugleest, kom je dezelfde formuleringen tegen: ‘volatiele omgeving’, ‘onzekere context’, ‘veel dynamiek’. Toch is de mix aan elementen samen op dit moment best heftig. Vroeger waren er wel patronen waar je op kon bouwen. Handelspartners golden als stabiel. De alliantie met Amerika voelde als een zekerheid, de EU en de euro ook. Europa voelde zich lange tijd comfortabel, maar wel op basis van drie grote afhankelijkheden: veiligheid vanuit Amerika, goedkope arbeid uit China en relatief goedkope energie uit onder meer Rusland en het Midden-Oosten. Die drie pijlers bewegen nu allemaal tegelijkertijd. En dat maakt deze periode wel degelijk anders.”

Daar komt volgens de CFO een tweede laag bovenop. “Je hebt ook te maken met een enorme technologische ontwikkeling, terwijl Europa daarin op veel punten afhankelijk is. En juist die technologische afhankelijkheid in combinatie met geopolitieke instabiliteit maakt deze tijd extra interessant, maar ook extra spannend.”

Scenario’s tot aan het ondenkbare
Voor een bank als Rabobank is het denken in scenario’s vanzelfsprekend. Toch merkt Brouwers op dat sommige risico’s tien jaar geleden anders werden gewogen dan nu. “Wij werken als bank sowieso met allerlei scenario’s, ook met extremen. We doen reverse stress testing: we kijken niet alleen welk scenario mogelijk is, maar ook welk scenario ons echt in de problemen zou kunnen brengen. Dan kom je uit bij combinaties van events. Een escalatie in het conflict tussen China en Taiwan. Een cyberaanval waardoor en een hele infrastructuur in een land plat ligt. Een vertrouwenscrisis door gelekte data. Wij werken natuurlijk in een gereguleerde sector waarin stress tests gewoon onderdeel zijn van het vak.”

Toch kun je nooit alles voorzien. “Tien jaar geleden dachten we bij Trump nog: dit is tijdelijk, het waait wel weer over. We gingen er toen niet vanuit dat de band tussen Amerika en Europa zó fundamenteel onder druk zou komen te staan.”

De CFO als architect van weerbaarheid
Het oude cliché dat de CFO is geëvolueerd van rapporteur naar strategisch partner is volgens Brouwers iets van de afgelopen tien jaar. ”Die evolutie is – als het goed is – al ruim achter de rug. De CFO van nu moet echt een stap verder zijn: oog hebben voor het verschil tussen just in time, just enough en just in case. Dat laatste wordt belangrijker: waar moet je redundantie inbouwen? Waar moet je alternatieven organiseren? Welke fallback heb je als dingen ineens niet meer lopen zoals je had aangenomen?”

Dat vraagt ook om investeringen die op het eerste gezicht niet de meest efficiënte keuze zijn. Brouwers noemt IT-infrastructuur als voorbeeld. “Wij kijken serieus naar hoe we kunnen bijdragen aan Europese cloudoplossingen. Tien jaar geleden hadden we daar eerlijk gezegd niet over nagedacht. Is dat op korte termijn de goedkoopste keuze? Nee. Als ik puur naar de euro’s kijk, kan ik beter bij de providers blijven waar ik nu zit.”

Inmiddels zijn steeds meer bedrijven bereid om te investeren in een Europees cloudalternatief. Brouwers: “Dat zijn perspectieven die echt zijn veranderd. En die discussie speelt nadrukkelijk breder dan alleen binnen de bankensector. Iedereen zit in hetzelfde schuitje. Vrijwel elke organisatie is afhankelijk van dezelfde technologieën en providers. De vraag is dan: hoe krijg je een coalitie of beweging op gang die daar iets tegenover kan zetten?”

Focus is geen beperking, maar discipline
In volatiele tijden klinkt flexibiliteit vaak als de logische reflex. Toch kiest Rabobank strategisch juist nadrukkelijk voor focus. Brouwers ziet daarin geen tegenstelling. “Ik ben sterk voor focus én voor bestendigheid. Als je strategisch hebt gekozen voor een segment, een klantgroep of een sector waarin je echt goed bent, dan doe je dat uit overtuiging in goede en slechte tijden. Alleen dan kun je klanten ook continuïteit bieden.”

Een organisatie kan niet goed zijn in alles voor iedereen. “Een strategie moet gebouwd zijn op een aantal fundamenten en daarbinnen moet je natuurlijk wel aanpassingsvermogen hebben.” Voor Rabobank ligt de internationale focus traditioneel op Food & Agri en hernieuwbare energie, terwijl de bank in Nederland breder opereert. “In Nederland richten we ons in de corporate markt in feite op alle sectoren. In Europees verband zien we naast Food & Agri en hernieuwbare energie nog een aantal andere fundamentele sectoren waarin wij groeikansen zien. Denk hierbij aan infrastructuur, technologie, transport en mobiliteit, duurzame bouw en ook defensie. Fundamentele sectoren waar Europa echt behoefte aan heeft en waar ook enorme financieringsbehoeften bestaan.”
Dit is volgens Brouwers een mooie aanvulling op de al bestaande strategie. “Het gaat niet ten koste van de fundamentele keuzes die we al gemaakt hebben. We zien het echt als een extra kans.”

Schaal, data en nieuwe productiviteit door AI
Voor Brouwers en zijn team betekent strategische verbreding dat finance vroeg aan tafel moet zitten. “Voor de Rabobank is het van belang om voortdurend te kijken: hoe gediversifieerd zijn wij? Welke groeikansen maken ons stabieler? Ik probeer daar als CFO samen met onze business kansen te onderscheiden. Hoe kunnen we proposities aantrekkelijker maken? Hoe zorgen we dat pricing klopt? Kunnen we extra ruimte of mogelijkheden bieden? Je wilt daarin echt samen met de business optrekken.”

Het raakt aan de fundamentelere vraag: hoe groot moet een bank eigenlijk zijn om in de toekomst nog concurrerend te blijven? Brouwers ziet dat als een legitieme vraag. “Met de huidige schaal van Rabobank kunnen we nog heel lang vooruit. Maar als je verder denkt over wat nieuwe technologie mogelijk maakt, dan kun je op termijn veel productiever worden met minder mensen. Dan ga je vanzelf nadenken over grotere schaal.”
Daarbij spelen meerdere factoren tegelijk. “De onafhankelijkheid van je infrastructuur wordt ontzettend belangrijk. En wat ook steeds crucialer wordt, is dat je datahuishouding op orde moet zijn. Je finance-data, maar ook je klantdata, je transactiedata en je marktdata. Nieuwe technologieën kun je alleen optimaal benutten als je data echt goed georganiseerd is. Als dat niet lukt, dan heb je een groot probleem.”

Volgens Brouwers staan banken daar relatief goed voor: “Wij zijn als sector redelijk sterk als het gaat om datahygiëne. Maar als je kijkt naar wat de nieuwe technologie mogelijk maakt, dan is de potentie nog veel groter. Neem bijvoorbeeld transaction monitoring en klantonderzoek. Als we interne en externe databronnen slimmer zouden kunnen verbinden en daar AI goed op zouden kunnen inzetten, kun je veel efficiënter en effectiever werken. Tegelijkertijd maakt dit het voor de klant ook nog eens prettiger omdat we minder vragen hoeven te stellen.”
Brouwers ziet AI dan ook eerder als een kans en productiviteitsinstrument dan als een bedreiging. “Ik weet niet of het voor Nederland of Europa per se slecht is als we op termijn minder mensen nodig hebben in bepaalde functies. Als je kijkt naar vergrijzing en het afnemende aantal werkenden, dan hebben we juist een productiviteitsslag nodig.”

Kapitaalmarkt kijkt altijd vooruit
Heeft Brouwers nog advies voor CFO’s? “Je moet als CFO altijd nadenken over de toekomst. Waar sommige stakeholders blijven hangen in de resultaten van het afgelopen jaar, zijn investeerders niet zo geïnteresseerd in hoe hoog je winst vandaag exact is. Zij lenen bijvoorbeeld geld uit voor vijf of tien jaar en willen vooral weten of je dat geld dan nog kunt terugbetalen.”
Dat maakt de gesprekken met investeerders volgens hem ook interessant. “Als ik in Londen met investeerders praat, besteden ze ongeveer één zin aan de resultaten van het afgelopen jaar. Dan zeggen ze: we appreciate your results. En vervolgens gaat het gesprek voor 99 procent over de toekomst.”

Die toekomstgerichte blik is niet nieuw, zegt hij erbij. “De kapitaalmarkt is altijd zo geweest. Maar waar andere stakeholders soms vooral kijken naar een iets hogere kostenbasis, of een iets lagere winst, gaat het echte gesprek bijna uitsluitend over scenario’s. Hoe zijn jullie voorbereid op nieuwe technologie? Hoe gaan jullie om met geopolitieke risico’s? Wat gebeurt er als jullie klanten hard geraakt worden? Wat als de rente weer naar nul of negatief gaat? Dat zijn de onderwerp.”
Voor CFO’s zit daar misschien wel de belangrijkste les in besloten: niet proberen om ieder klein brandje weg te managen, maar zorg dat je organisatie ook in onzekere tijden koers houdt: “Uiteindelijk gaat het om vertrouwen te creëren dat jij over vijf of tien jaar nog steeds een partij bent die overeind staat.”

Rabobank is Platinum Partner van CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’