Finance Transformation: Intern verrekenen is intern gedoe

Door Kees van KempenHet vervelende is dat het een normaal proces van intern verrekenen wordt verstoord door een ongewenst mechanisme. Managers claimen integrale P&L-verantwoordelijkheid, ook als ze pakweg 75% ervan niet kunnen beïnvloeden. Onder dat mom moet er omzet in en kosten uit je boeken. Er zijn echter tientallen andere methoden om bottom-line-resultaten zichtbaar te maken, op marges te rapporteren en de kosten in relatie tot de omzet te kennen.Uiteindelijk is het besluit genomen veel van de interne verrekeningen af te schaffen. Aanvankelijk werd het fenomeen intern verrekenen niet ter discussie gesteld, maar is een oplossing gevonden voor het tijdrovende aspect ervan.Alles P x QMet automatisering voor ogen is geregeld dat alle interne verrekeningen in een P x Q constructie kwamen. Definieer de hoeveelheid Q, definieer ondubbelzinnig de bron en de persoon die elke maand de uitkomst van de Q vaststelt en bepaal één keer per jaar de te hanteren prijs P. Tijdens de maandafsluiting geeft de verantwoordelijke persoon de uitkomst van de Q door en een medewerker Accounting kan met de afgesproken prijs P de journaalpost opmaken. Het klinkt effectief.Het was een gigantische klus om de honderden verrekeningen in de P x Q vorm te krijgen. De interne verrekeningen kwamen immers in alle vormen voor: kosten-plus, verkoop-minus, afhankelijk van geleverde kwaliteit, met volumekortingen, afhankelijk van prijsniveaus, etc. etc. Er was één acceptabele variant van P x Q: een vast bedrag per maand. Niet een vast bedrag per jaar of per kwartaal, maar per maand, want elke maand moet het grootboek volledig en juist zijn. De interne verrekeningen die betrekking hebben op maand x moeten dus ook in maand x in de cijfers zitten.Clearinghouse  De volgende stap is de automatisering. Het bouwen van een clearinghouse. In theorie is het een simpel programma dat de interne verrekeningen vastlegt, de prijs P fixeert, elke maand alle hoeveelheden Q ophaalt en op basis daarvan keurig op tijd de journaalposten aanlevert. Er zijn wel een paar spelregels nodig, waarop bijvoorbeeld de manager van het shared service center Accounting streng moet toezien. Er zijn altijd nieuwe ontwikkelingen, er zijn altijd nieuwe omstandigheden en er zijn altijd nalatigheden op grond waarvan partijen nieuwe interne verrekeningen introduceren of bestaande interne verrekeningen ter discussie stellen, bijvoorbeeld het prijsniveau P indien de afgesproken kwaliteit niet wordt geleverd. Je kunt afspreken dat nieuwe interne verrekeningen buiten het clearinghouse om kunnen worden geïntroduceerd inclusief journaalpost-oplevering, maar dat mag maximaal bijvoorbeeld drie maanden buiten het clearinghouse om. Bij de oplevering van het clearinghouse durfden we toch niet de tool meteen operationeel te maken bij de eerstvolgende maandafsluiting. We hadden iets van een pilot bedacht. De tool is voor het eerst toegepast bij de eerste jaarplanoplevering in september van enig jaar. En zie, geen intercompany-verschillen, nada! Ik moet daarbij wel opmerken dat we de mogelijkheid om decentraal interne verrekeningen op te voeren hadden afgesloten.Kees van Kempen blogt voor CFO.nl over finance transformation. Hij studeerde econometrie aan de Tilburg University, was bij KPN 18 jaar werkzaam als financieel directeur bij meerdere onderdelen van KPN en is sinds 2008 programmamanager KPN Best in Finance. Lezers kennen Van Kempen misschien ook van zijn werkzaamheden voor de KPN Academy vakmanschap Finance, in het bijzonder van de KPN NBA Mastercourse die ook open staat voor niet-KPN’ers. Verder is Van Kempen lid van de Adviesraad van Yacht. Kees van Kempen schreef eerder:Finance Transformation: Finance selfieFinance Transformation: Van A naar B en niet meteen van A naar D Finance Transformation: Anti-maatwerk-commissie