Financial: schaap met zes of zeven poten

Deze prikkelende stelling vormde het uitgangspunt voor een door Unit4 georganiseerde discussie tijdens het Jaarcongres Finance Transformation.Ter inleiding gaf Gertjan Linthorst, manager business control van Alliander, aan hoe zijn finance organisatie de afgelopen jaren meer richting business is gekropen en hoe de hele onderneming ondernemender en innovatiever is geworden. Dat is nodig want ook Alliander, een netwerkbedrijf voor elektriciteit en gas voortgekomen uit de splitsing van Nuon, heeft volgens Linthorst te maken met grote veranderingen in de energiemarkt.TransitieDe energietransitie en de verduurzaming van de maatschappij hebben een mega-impact op de energiesector. “Door zonne- en windenergie is de hele productiesector in Europa ingestort en is er door producenten voor miljarden afgeschreven. De volgende disruptie zal mogelijk plaats vinden in de leverancierstaak. Over 10 tot 20 jaar is de kans reëel dat de consument rechtstreeks zijn energie koopt bij in bij iemand in de wijk met zonnepanelen die overcapaciteit heeft. De traditionele leveranciersfunctie staat hiermee onder druk. Deze energietransitie heeft mogelijk ook een disruptieve werking op onze core business, het netbeheer. We investeren nu al veel in het netwerk om de levering van zonne-energie op te vangen. Met de opkomst van zelfvoorzienende wijken die niet meer aangesloten zijn op net, staat onze basisfunctie onder druk. Om een antwoord te kunnen geven op deze ontwikkeling is geïnvesteerd in innovatie en startups."Een van de aanwezigen vraagt zich af in hoeverre Alliander als monopolist gevoelig is voor ontwikkelingen in de markt? “De ontwikkelingen lijken heftig, maar de effecten zijn voor jullie toch minder dan voor Google of Shell? Hoe hoog is jullie urgentie?”Linthorst erkent dat Alliander het als monopolist het in principe kan uitzingen. “Maar we zijn wel een maatschappelijk bedrijf dat de energietransitie wil ondersteunen en betaalbaar wil houden. Wij hebben te maken met een urgentiedilemma. Om onze stakeholders, waaronder de provincies, te overtuigen van de noodzakelijke veranderingen, moeten we een goede maatschappelijke business case maken."Monopolisme kan volgens Sjoerd-Jaap Westra van Unit4 een momentopname zijn. In iedere industrie vindt immers disruptie plaats. De vraag is volgens hem of innovatie het gaat winnen of de monopolist? Zelf geeft hij aan te verwachten dat innovatie en digital technologies het uiteindelijk zullen winnen van de monopolist, omdat klanten zullen kiezen voor de benadering die het beste bij hun past.Omgaan met disruptiesOm met disrupties om te kunnen gaan is Alliander volgens Linthorst ondernemender geworden. “Er wordt meer geïnvesteerd in innovatie en startups om klaar te zijn voor de veranderingen in de markt. Voor finance betekent dit dat we toegevoegde waarde moeten leveren en functioneren als business partner. Er is veel onzekerheid over de toekomst en de business moet lef hebben om meer risico te nemen en nieuwe modellen te onderzoeken zonder precies te weten wat ze gaan brengen.”Er blijft volgens hem altijd focus nodig op operational excellence, automatisering en efficiency, om te zorgen dat de basis op orde is. Deze functie is echter gescheiden van business control. ”We hebben twee finance organisaties die samen optrekken: financal control en business control. Deze laatste moet co-creëren en naast de directeur zitten om hem in balans te houden, dat betekent soms remmen en soms gas geven of bijsturen.”Voor het invullen van de functies zijn er naar de mening van Linthorst duidelijk twee bloedgroepen nodig. “Voor co-creatie heb je mensen nodig met lef en uitstraling en vooral business sense om in de huid van de directeur en de klant te kunnen kruipen. De CFO gaat ook met de directeur mee naar beurzen etc. om met klanten en leveranciers te praten om zo een goede sparringpartner te kunnen zijn. Deze competenties zijn erg belangrijk, de finance skills moeten natuurlijk op orde zijn, maar daarmee maak je niet het onderscheid.”“Moet de CFO alleen het lef hebben om op te staan, of moet je ook lef hebben om te ondernemen en ideeën en kansen te zien? Ontstaan jullie startups vanuit ideeën van de business control of zijn het ideeën waarbij business control betrokken is?” wil een van de aanwezigen weten. Linthorst: “In huidige situatie haken we aan bij ideeën. Maar in mijn functie zie ik zie soms ook synergiën die de business niet ziet en kan ik partijen bij elkaar brengen.”Een andere deelnemer vraagt zich af waarom Alliander ervoor heeft gekozen een grote business control afdeling op te bouwen terwijl er in de business veel hoog opgeleide mensen werken die toch prima nieuwe initiatieven zelf kunnen beoordelen. “In een traditionele stabiel bedrijf, waar veel dingen zijn gestandaardiseerd, zou dat kunnen. Maar als het gaat om een snel veranderende organisatie is een balans nodig tussen de directeur als entrepreneur en financial die zorgt voor evenwicht. De financials moet soms creatief meedenken in de financial enginering van een nieuw businessmodel en soms tegenwicht bieden als risico’s niet afdoende worden onderkend”, aldus Linthorst. De vraag komt op in hoeverre Alliander gebruik maakt van Business Intelligence voor het koppelen van informatie van buiten naar binnen en het signaleren van trends in de markt, een belangrijke voorwaarde voor innovatie.“Wij zijn nog niet zover”, erkent Linthorst. De data wordt gebruikt voor optimalisatie, maar de input wordt nog niet gebruikt voor nieuwe businessmodellen. Er is bedrijfsbreed wel aandacht voor datamanagement en kracht van data die beschikbaar komt uit netten, maar het is nog niet zo dat we de input van buiten erg actief gebruiken.” CultuurveranderingEen transformatietraject vergt in veel gevallen ook een cultuurverandering. Er wordt veel gesproken over wie voor die verandering moet zorgen. Lukt dat met bestaande mensen of heb je hiervoor nieuwe mensen nodig met misschien wel andere profielen dan finance?” wil discussieleider Kevin Mottard weten. Linthorst is van mening dat medewerkers met de juiste competenties cruciaal zijn voor succes. “Hiervoor zijn wij gestart met een competentie ontwikkelprogramma gericht op vijf pijlers: presence, beïnvloeden, impactvol communiceren, sensitief en business sense. Afhankelijk van de bestaande finance populatie is het ook nodig om nieuwe mensen aan te trekken, hetgeen ook bij ons geval was. Bij het werven zal bij een kandidaat de basis op orde moeten zijn, maar iemand maakt het verschil met zijn persoonlijkheid, kan hij impact maken en heeft hij business sense. Iemand met ondernemingservaring of iemand die heeft gewerkt bij een startup heeft bij mij een pre. Je moet vanuit finance expertise toevoegen.” Hij voelt er niet veel voor om in de finance organisatie een socioloog of historicus op te nemen zoals ook wel eens wordt bepleit. “Misschien is het voor vernieuwing in het bredere bedrijf goed om mensen met een andere achtergrond te hebben om aan te voelen wat de klant wil. Onze core is toch dat we waarde toevoegen vanuit financiële expertise en daarvoor heb je een finance achtergrond nodig.” Linthorst wordt hierin grotendeels gesteund door de andere aanwezigen. Een deelnemer merkt op: “We waren al op zoek naar het schaap met de vijf poten, maar nu zoeken we een schaap met zes of zeven poten. Dat is lastig. Financials zijn redelijk risico-avers, voor de meesten komt het ondernemen niet aanwaaien, dat zit niet echt in de genen. Nu moeten ze ook nog over meerdere andere competenties beschikken. Het hoeft toch ook niet in één persoon te zitten, je kunt het ook in teams zoeken met verschillende disciplines?”Het is een feit dat 80% van de finance mensen afkomstig is uit de accountancy. Of dit wenselijk is, is volgens de deelnemers afhankelijk van de ontwikkeling van het accountantsberoep. Dit was ooit een functie waarvoor een brede oriëntatie nodig was. Door alle toegenomen wet- en regelgeving gaat het nu steeds meer om het invullen van checklists. Dit zal de mogelijkheden van accountants om door te stromen in financiële functies volgens hen zeker negatief beïnvloeden. “Ik kom van KPMG en daar had je Accounting en Advisory. Dat mocht nog net, het hoorde bij de natuurlijke adviesfunctie in tegenstelling tot consultancy waar je nooit de controle kon doen. Je bent als controller niet de consultant maar de adviseur met een goede financiële achtergrond en een hele brede blik naar de wereld. Dat is belangrijk voor alignement. Als je niet weet wat een slimme meter is, ben je niet aangesloten bij de business”, stelt Westra.InnovatieOver de beste manier om innovatie te bevorderen, bestaan er verschillende opvattingen. Kan het binnen de bestaan de organisatie of moet je dit apart zitten van de bestaande organisatie? In een aantal ondernemingen wordt een mix gebruikt. Zoals een van de aanwezigen stelt: “We doen een mix maar de board of management laat moeilijk los, zeker als het groot wordt. Een paar jaar geleden hebben we een transformatietraject uitgezet voor de komende tien jaar en aangegeven wat dat betekent voor de rest van het bedrijf en de industrie. Vervolgens moet je blijven trekken om te vooruit te komen en om anders te kunnen zijn. Binnen de bandbreedte proberen we ruimte te creëren om anders te kunnen zijn. Innovatie zit in alles en niet in één ding. Je moet je blijven aanpassen.”Sjoerd Jaap Westra van Unit4 stelt dat Alliander op een mooie manier invulling heeft gegeven aan het combineren van de traditionele rol en de toekomstige rol van finance. “Als softwareleverancier zien we finance enerzijds als een afdeling die de administratie van de feiten waarborgt en verantwoordingsinformatie over het verleden oplevert – de traditionele rol van finance – en anderzijds als een afdeling die beschikt over een schat aan informatie voor het geven van toekomstgericht advies. Het traditionele gedeelte van het werk wordt op termijn waarschijnlijk gerobotiseerd en gevoed door system-to-system integraties, smart devices, analytische technologieën en algoritmes. Deze robotisering zal waarschijnlijk resulteren in lean finance en lean accounting en ervoor zorgen dat financiële data in de toekomst per definitie accuraat en up-to-date is of kan zijn. Uit die verzamelde datasets komt alles van je business samen wat resulteert in een schat aan waardevolle intelligence. Deze intelligence kan de business controller perfect gebruiken om de adviserende rol te kunnen vervullen. Wij geloven in dergelijke self-driving business software waarbij finance professionals zo weinig mogelijk hoeven in te voeren en zich op basis van intelligence en analyses vooral kunnen richten op toekomstgericht advies.“Concluderend kan worden gesteld dat de rol van finance sterk gaat veranderen. In plaats van running the business gaat het ook om changing the business. Velen vragen zich af of het hierbij blijft en wat de volgende stap zal zijn. Iedereen is het er over eens dat finance meer en duidelijker toegevoegde waarde moet leveren. Sommigen verwachten dat de volgende stap meer BI en de komst van andere profielen in de finance functie zal zijn, terwijl anderen twijfelen over wat die nieuwe rol precies zal zijn. De link tussen de business controller en entrepreneurial finance is niet meteen de meest vanzelfsprekende. “Het is handig om als finance een realistische spelopvatting aan te houden. Je kunt wel een grote broek proberen aan te trekken, maar je bent ook afhankelijk van je omgeving die je ruimte moet bieden om op te schuiven richting business”, luidt het welgemeende advies van een deelnemer aan de discussie.Food for thought: Tot slot geeft Sjoerd-Jaap Westra van Unit4 de deelnemers ‘food for thought’ mee een soort huiswerkvraag mee die wellicht voor iedere financial belangrijk is. “Als alles gerobotiseerd is, wie is dan verantwoordelijk voor finance? Is dat de finance of de IT? Als we het hebben over selfdriving ERP, wie is dan verantwoordelijk voor de financiële data?”