Frank Minnee (CFO Baas): Het predicaat controller wordt te gemakkelijk op functies geplakt

Het glazen hoofdkantoor van Baas in Capelle aan de IJssel blinkt statig in de lentezon. De leverancier van technische infrastructuur en installaties op het gebied van onder meer gas, water, elektriciteit en telecom heeft enkele bewogen, maar succesvolle jaren achter de rug. Aan het begin van deze eeuw werd het familiebedrijf ingelijfd door TBI. Wanneer het bouwconglomeraat aangeeft dat Baas niet langer in de toekomstplannen voorkomt besluiten Frank Minnee en huidig CEO Tiemen Schra tot een management buy out. Sinds november 2011 opereert Baas weer als een zelfstandig bedrijf. Gedurende deze periode heeft Baas regelmatig professionals via Masters of Finance ingehuurd, om zo met minder mensen tot kwalitatief betere prestaties te komen. Hierbij is een goede visie binnen de rolverdeling van controlling en finance cruciaal. 25 actiepuntenMinnee geeft aan dat het bedrijf sinds de verzelfstandiging van ver komt. “Toen we hier aantraden als management en aandeelhouders hebben we een lijst van 25 actiepunten opgesteld. Deze punten besloegen de business, stafdiensten, controlling en finance. In 2012 werd er nog een operationeel verlies gedraaid, maar in 2013 en 2014 werden er bescheiden winsten geboekt. Deze stijgende lijn moet in 2015 worden voortgezet.”Visie op financeIn deze veranderingen heeft de visie op de financiële huishouding een belangrijke rol gespeeld. “Er is een groot verschil tussen finance en control. Bij finance gaat het om regelmaat, overzicht en analyses. Zaken als loonadministratie, de financiële administratie en projectadministratie. Werkzaamheden die per week, kwartaal en jaar terugkomen. Voor deze belangrijke activiteiten heb je mensen nodig die houden van routine. Pas als de finance op orde is kun je je bezig gaan houden met controlling.”  De financieel directeur geeft aan dat dit enkele jaren geleden niet het geval was binnen Baas. “We moesten kwalitatief omhoog, met minder mensen”, aldus Minnee. "Voor het vinden van de juiste controllers konden we bouwen op onze duurzame relatie met Masters in Finance." GemakzuchtigVolgens Minnee plakken veel bedrijven en aanbieders van professionals gemakzuchtig het woord controller op een functie. De CFO noemt het dan ook prettig dat Masters in Finance zijn visie op een goed controllerschap begrijpt. “Een controller heeft een goede finance bagage nodig, maar moet ook een sparring partner voor de uitvoerende kant zijn. Je hebt een type mens nodig dat business leuk vindt en communicatief sterk is. Een controller bij Baas moet begrijpen wat projectmanagers, uitvoerders en werkvoorbereiders doen. Hij moet een sparring partner zijn. Daarvoor moeten controllers ook een goed beeld hebben van de verschillende typen contracten die er in onze business zijn. Onze controllers werken hecht samen met onze regiomanagers. Op deze manier kunnen zij gezamenlijk de onderneming naar een hoger niveau brengen. Als een regio niet goed draait dan moeten zowel de regiomanager als de controller hier buikpijn van krijgen. Krijgt een controller dat niet dan is hij toch meer een finance type.” Nadat Minnee en compagnon Schra aan het roer kwamen bij Baas is er 25 procent aan overhead geschrapt, ook in financiële functies. “We moesten mensen uitzwaaien die niet per se slecht waren, maar je behoudt diegene waar het meest in zit. Momenteel zit er weer groei in het bedrijf en bij tijdelijke tekorten aan financiële masters weten wij Masters in Finance te vinden”, zegt Minnee. Cruciaal in de samenwerking is volgens Minnee dat Masters in Finance vertrouwd is met zijn theorie over de relatie tussen finance en controlling. “Als we gaan zitten weten we of we een f-je of een c-tje nodig hebben. Als we een c-tje nodig hebben dan willen we een c-tje." Snel schakelen met Masters in Finance"Ik werk graag met Masters in Finance omdat we snel met hun kunnen schakelen. Indien we iemand nodig hebben is het vaak een kwestie van één telefoontje. Vaak hebben we binnen twee dagen een gesprek met een kandidaat en kunnen we binnen drie dagen aan de slag. Snelheid en juiste kwaliteit zijn hierbij essentieel.” Daarnaast hecht Minnee veel waarde aan een duurzame relatie. “Ook als er bij ons geen handel is spreken we elkaar drie tot vier keer per jaar. Dat gebeurt niet overal.“Sterke vertrouwensrelaties wil Minnee ook binnen het bedrijf terugzien. “Er is altijd een spanningsveld tussen de technische en de financieel-economische kant. Deze spanningen moet je wegnemen. Ditkomt samen in de operatie. Controllers moeten aan het werkveld duidelijk kunnen maken hoe winst en verlies in elkaar zitten. Als je op deze manier betere kwaliteit in controlling en in de business krijgt dan is het geen toeval dat je weer winst gaat draaien”, zegt Minnee.ToekomstDe financieel directeur is dan ook positief over de toekomst al ziet hij de nodige uitdagingen in een sector waar lage marges de norm zijn. “Tot enkele jaren geleden werden contracten vooral gegund op prijs. Nu gaat het om prijs en het plan van aanpak. Er zijn echter meer partijen die ook een mooi plan van aanpak kunnen schrijven. Inmiddels zijn we dan ook met een extern bureau aan de slag om de visualisaties van de plannen sterker te maken. We moeten weer een aantal contracten binnenhalen. Naast het binnenhalen van contracten wil Minnee dat Baas de marges van 1 tot 2 procent weet op te schroeven naar 3 tot 4 procent. Dit zal voornamelijk bereikt moeten worden door ketenintegratie en digitalisering. “Daarnaast zijn we scherp op de kostenbewaking, maar dat moet ook wel met die kleine marges. En we krijgen dankzij strengere milieuwetgeving ook bredere aanvragen. Opdrachtgevers hebben dan vragen over vergunningen, asbestverwijdering en vervuilde grondproblematiek. We hebben mensen in huis die over deze specialistische kennis beschikken. De marges op deze activiteiten zijn wat hoger dan op het reguliere werk", aldus Minnee.OmzetgroeiDesalniettemin mikt Baas, dat nu een omzet van circa 80 miljoen euro heeft, op een “beheerste groei”. De activiteiten waarop hogere rendementen behaald kunnen worden moeten het bedrijf iets meer comfort geven. “In 2011 gaf de markt ons een half jaar, nu zijn we drieënhalf jaar verder. Met twee winstgevende jaren. Daar zijn we best trots op.” In ieder geval moet de groei niet gaan leiden tot extra managementlagen. “Dit was juist het probleem tot aan 2011. Wij hanteren een omgekeerde piramide. De collega’s op de projecten staan bovenaan. De bestuurders staan onderaan."Minder vergaderen"Door het terugbrengen van het aantal managementlagen vergaderen we minder, maar bezoeken we alle uitvoerders en projectleiders zelf. Hiermee voorkom je niet dat er uitglijders gemaakt worden. Ook bij ons gaan er wel eens projecten mis. Maar je kunt wel sneller actie ondernemen als iets misgaat. Vertrouwen op rapportages van managers die op hun beurt weer geïnformeerd worden door anderen is lastig. Je moet als financieel directeur of controller achter je bureau vandaan en de business ingaan. Vertel in het veld waarom het belangrijk is wat ze doen. Ik word niet opgewonden van spreadsheets, wel van mooie projecten. Projectmanagers willen ook een leuk project draaien waarmee geld wordt verdiend. Iedereen heeft dezelfde insteek, maar in veel bedrijven staan ze tegenover elkaar. Een directie moet daarom bruggen bouwen.”  Maak kennis met Masters in Finance Wij streven ernaar om het beste en meest transparante financiële detacherings- en interimbureau van Nederland te zijn. De meeste interimposities vullen wij met ‘eigen’ Masters in Finance in. We zijn in staat om zeer snel – vaak binnen 24 uur – een geschikte kandidaat voor te dragen. U krijgt altijd de juiste interim-finance professional voor een eerlijke prijs. Transparantie is één van onze merkbeloften en dit vind je onder andere terug in ons open calculatiemodel. Nieuwsgierig hiernaar? Kijk op: MIF.nl