Groen bloed: ondernemerschap bij Sligro

Trots zijn ze op hun bedrijfscultuur. “Bij Sligro hebben we een cultuur die we echt voelen. Acceptatie is niet genoeg, je moet er echt van houden”, zegt CEO Koen Slippens. En die trots is er niet zomaar. Mede dankzij die ondernemende cultuur steeg de omzet van het bedrijf in 25 jaar van 250 miljoen naar 2,8 miljard euro. Maar zoals bij elk groeiende bedrijf is het behouden van de cultuur iedere dag hard werken. De kans op verwatering bij nieuwe uitbreidingen is altijd aanwezig.

Lees ook: CFO Day 2017, op zoek naar 'founder's mentality'

Dit was reden dat Sligro het programma ‘Groen Bloed’ startte, gericht op het behouden van de cultuur. Het bedrijf heeft omschreven wat nu de bepalende waarden van het bedrijf zijn. Lastig, want cultuur is maar moeilijk tastbaar, zegt CFO Rob van der Sluijs. “Toch hebben we het geprobeerd op papier te zetten.”

Kick van samenwerking Heineken

Gezond eigenwijs, zorgvuldig met centen, trots vanuit passie, samen sterk en bewust direct, dat waren de vijf elementen waar Sligro op uit kwam. Van der Sluijs: “Samen sterk wil zeggen dat we samen de klus moeten klaren. De waarden gaan verder over voorop durven lopen, niet bang zijn om mee te doen, ook niet als het misgaat en om een enorme gedrevenheid en passie. De grote beleving van medewerkers merk je bijvoorbeeld heel goed op het moment dat zo’n samenwerking met Heineken aangekondigd wordt. Dat geeft mensen een enorme kick.”

Lees ook: De balans tussen control en ondernemerschap

Deze waarden zet Sligro nu in bij het vinden van nieuw personeel. Deze selectie aan de poort kan bijdragen aan het behoud van de cultuur. Nieuw personeel krijgt hiernaast een introductie van leden de hoofddirectie zelf. Dit maakt grote indruk, vertelt Van der Sluijs: “Nieuwe werknemers vinden het bijzonder dat we zelf iets komen vertellen over het bedrijf en de historie. Mensen voelen er echt iets bij.” Bij overnames bemant Sligro afdelingen vaak ook met eigen mensen. Gaat het om een bedrijf waar een totaal andere cultuur heerst, dan grijpt men in en zorgt het bedrijf dat een meerderheid uit eigen medewerkers komt te bestaan. Zo gaat Sligro deze uitdagingen te lijf, al beseft de CFO wel dat de uitbreiding naar België voor een andere uitdaging gaat zorgen.

Actie als het mis gaat

Ingrijpen wanneer er iets niet goed loopt, dat is wat het bedrijf bedoelt met ‘bewust direct’. “Goed ondernemerschap heeft veel te maken met snel ingrijpen”, zegt CEO Koen Slippens. Hij noemt de overname van groothandel Ven in 2004. De integratie van het bedrijf verliep moeizaam. Sligro moest een winstwaarschuwing afgeven. “Daarna zijn we er wel direct opgedoken. Het is niet erg als het misgaat, als je maar herstellend vermogen hebt.”

Bewust direct is ook het benoemen van problemen. Dat zorgt dat die ook besproken worden. Van der Sluijs: “Dat gaat ook over taal. Gebruik geen wollige taal, maar benoem wat er mis is. Slippens vult aan: “Denk ook aan het vele onnodige gebruik van Engels. Dat maakt de boodschap veel minder concreet. Mijn dochter hield laatst een spreekbeurt over Sligro. Toen hebben we een groot deel van de website doorlopen. Dan krijg je allerlei vragen: ‘Wat betekent dit? Waarom schrijf je dit zo?’ Dat zet je aan het denken. Jaarverslagen hebben er ook al onder te lijden. Die teksten worden steeds ingewikkelder. Bewust direct betekent zaken niet complexer maken dan ze zijn. Als iets slecht is, dan zeggen we dat gewoon.”

Vertrouwen werknemers

De vrijheid die werknemers krijgen bij Sligro is groot, toch geloven de CEO en CFO in een top-downmodel. “In de top zitten de mensen met het meeste overzicht. Maar daar staat wel tegenover dat de mensen daaronder weer veel meer zien”, zegt Slippens.
De top stelt de kaders, daarbinnen is er volop vrijheid voor werknemers om te ondernemen. De directie probeert vooral te ontzorgen, door de processen voor de winkels zo eenvoudig mogelijk te houden. Gestuurd op budgetten wordt er niet. Dat laatste is nog wel eens vreemd voor filiaalhouders, zegt Van der Sluijs. “De elektriciteitskosten, de huur of de inrichting van de winkel, daar hoeft een filiaalhouder niet mee bezig te zijn. Wel moet hij of zij de schappen vol hebben, de klanten kennen, een bekend gezicht voor hen zijn en alles van ze weten. De filiaalhouder moet precies weten dat mevrouw De Jong iedere maandag maisbrood wil hebben.”

En hoe gaat de CFO om met de spagaat tussen de noodzaak van compliance en de wens om niet alles ‘dicht te regelen’? Van der Sluijs: “Je valt mensen zo min mogelijk lastig met zaken als wetgeving, compliance of IFRS. Aan de andere kant werkt de tucht van de beursnotering ook gunstig, het benadrukt het belang van compliance. Maar we dwingen niets op papier af, dan verlies je ondernemerschap. We doen een beroep op het gezond verstand van werknemers. Dan gaat het dus om vertrouwen. Dit maakt dat cultuur voor Sligro zo belangrijk is.”

Nieuwe generaties hard kietelen

De grootste uitdaging om de ondernemende cultuur te behouden ligt in de werving van nieuw talent, zegt Slippens. “Hoe blijven we mensen vinden die met dezelfde passie werken die wij zo omarmen?” De CEO ziet die gedrevenheid soms niet voldoende terug bij de groepen werknemers die nu de arbeidsmarkt betreden. “Deze generaties hebben heel veel goede eigenschappen, maar je moet ze wel hard kietelen. Ik ken het verhaal van een Vietnamese jongen die op 13-jarige leeftijd naar familie in Canada ging om daar te studeren. Hij kon tien jaar geen contact kon hebben met zijn ouders in zijn thuisland, noch kon hij naar huis gaan. Maar hij is altijd keihard door blijven werken, heeft de taal geleerd, een universitaire opleiding doorlopen en uiteindelijk een succesvolle carrière bij een accountant opgebouwd. Na tien jaar keerde hij terug naar Vietnam, gehard en top opgeleid. Vergelijk die gretigheid eens met onze jonge generaties. Soms is ons maatschappelijk vangnet veel te goed.”

De CEO over de CFO

Wat ziet CEO Slippens als de grootste bijdrage van CFO Rob van der Sluijs en finance in het algemeen aan de cultuur van het bedrijf? Slippens: “Juist als je ondernemend bent en continu met nieuwe dingen in de weer bent, is er behoefte aan een goede organisatie erachter. Die heeft Rob goed staan. Het is ook belangrijk dat hij af en toe tegenwicht biedt. Hij mag, bij wijzen van spreken, niet naar mij luisteren.” Van der Sluijs: “Controle is goed, maar het is altijd belangrijk om het doel helder te voor ogen te houden. Het gaat niet om de eer en glorie van finance. De klant en ‘samen winnen’ mogen nooit uit het zicht raken. Aan de andere kant moeten mensen met een commerciële inslag het besef hebben dat controle en processen nodig zijn om niet kapot te groeien.”

Lees ook: Oud-CFO Huub van Rozendaal blogt over de cultuur van Sligro (2015)