Hoe haal je meer uit je juridische afdeling

Door Bernadette van Leeuwen

Juristen hebben moeite om in gewone taal te praten over hun vak en laten daardoor het idee dat hun afdeling een black box is – onbedoeld – in stand. Daarom is het belangrijk dat u als niet-jurist de goede vragen stelt. Om te zien of de interne juristen van de organisatie met de goede dingen bezig zijn kunnen de volgende vragen helpen:

Prioriteiten

Vraag naar de prioriteiten die de juristen zelf hanteren bij de volgorde waarin zij hun zaken behandelen; als het antwoord is dat zij ‘helaas’ alleen maar brandjes blussen en aan het eigenlijke werk niet toekomen kan dat een teken zijn dat zij hun prioriteiten niet goed stellen. Zij hanteren waarschijnlijk geen ‘juridische hittekaart’, waarin de belangrijkste juridische risico’s die de organisatie als geheel loopt zijn opgenomen in het ERM. Of zij besteden te weinig aandacht aan het treffen van de beheersingsmaatregelen die zij hebben afgesproken in het kader van het ERM.

De belangrijkste juridische risico’s, zoals mededingingsrechtelijke of privacy risico’s of risico’s van een third party audit of een dawn raid moeten zijn opgenomen in het ERM. Zo niet dan  is de verbinding met de risk managers gauw gelegd.

Het argument waarvoor juristen gevoelig zijn in dit verband is dat zij de verantwoordelijkheid voor de keuzes die moeten worden gemaakt niet ‘alleen’ hoeven te dragen, maar dat zij samen met anderen in de organisatie beoordelen welke risico’s prioriteit hebben.

Management

Vraag naar de ‘zakenlijst’ die de juristen hebben. Als die er niet is, kan misschien wel een indruk worden gegeven van de afdelingen die het vaakste een beroep doen op de juristen.  Als dat overeenkomt met uw inschatting dan zijn ze met de goede dingen bezig. Dat kan wel een aanleiding zijn om door te vragen, bijvoorbeeld naar mogelijkheden om structurele oplossingen te bedenken voor de kennelijk constante vraag naar juridische ondersteuning vanuit dezelfde hoek. Het helpt om een rubriek ‘veelgestelde vragen’ op de portal te zetten of een modelovereenkomst, waar de wederpartij het maar mee moet doen, zodat de juristen niet telkens de contractvoorstellen van de wederpartij hoeven te vergelijken met de eigen voorwaarden.

Efficiënt werken

Met de volgende vragen kunt u eenvoudig zien of de afdeling goed wordt gemanaged: vraag bijvoorbeeld welk soort werkzaamheden het vaakste voorkomt en of ze daarvoor een verklaring hebben. Als die zaken (misschien voorlopig) onvermijdelijk zijn kan worden gevraagd wat eraan wordt gedaan om dat werk efficiënter te verrichten. Kunnen de werkprocessen anders worden ingericht of kan een gedeelte van het werk worden ge-outsourced?

Voorbeeld: Op een afdeling waar ik vroeger werkte ging veel tijd zitten in het beoordelen van de juridische aspecten van tenderdocumenten; handelingen die zo’n 5x per week voorkwamen: welke onderhandelingsruimte laat het bestek toe ten aanzien van de te sluiten dienstverleningsovereenkomst, welke ruimte voor beperking van de aansprakelijkheid was er. Na een jaar kon een juridisch beoordelingskader worden opgesteld voor het merendeel van de aanbestedingen. Daarin was de risico-bereidheid van de organisatie verwerkt en de minimale contractuele voorwaarden waaronder de organisatie haar diensten kon verlenen. Hiermee kon een extern team van juridisch studenten de vragenronde van tenders gaan verzorgen en daarna ook de contractuele voorwaarden formuleren die aan de tender zouden worden verbonden. Besparing in tijd, kosten en frustratie.

Probeer ook eens de vraag of de juristen plezier hebben in hun werk; als het antwoord daarop is dat de niet-juridische collega’s zelf te weinig nadenken over de vragen die aan de juristen worden gesteld (“het werk wordt gewoon bij ons over de schutting gegooid”, “we lijken hier wel de afdeling ‘moeilijke brieven’”!) dan hebben de juristen de organisatie waarschijnlijk te veel verwend door de niet-juridische collega’s de indruk te geven dat zij de zaak van hen zouden overnemen. De jurist hoort samen met de collega van de business zaken op te pakken: er zijn immers geen juridische risico’s in een organisatie; alle risico’s zijn business risico’s waarvan sommige met een juridisch kantje. Kortom: de juristen moeten op een andere manier in gesprek komen met hun collega’s. Dan kunnen zij proactief zijn en de waarde toevoegen die nodig is.

Een afdeling met juristen kan al snel een klein advocatenkantoor lijken, maar u kunt helpen met de alignment van de juristen. Hierboven stonden wat inleidende vragen om een ander gesprek te krijgen met uw juristen. Waar u naar toe wilt is dat de afdeling een passende koers heeft. Samen met de juristen moet dus worden nagedacht over de drivers voor die strategie.

Belangrijke interne drivers voor de strategie van de juridische afdeling zijn: de strategische doelstellingen van de organisatie en de daaraan verbonden risico’s, het juridisch bewustzijn van de organisatie, de kennis en ervaring van de aanwezige juristen en of zij gefocust zijn op innovatie binnen hun dienstverlening.

De koers van een juridische afdeling wordt ook bepaald door externe drivers: de mate van regulering in de sector (vergelijk de ruimte van een onderneming in de financiële sector met een onderneming in de detacheringssector), de mate van concurrentie in de markt waarin de organisatie zich beweegt (de mededingingsrisico’s verschillen sterk), de bereidheid in de sector om rechtszaken aan te spannen (in de farmaceutische wereld is deze bijvoorbeeld groter dan in de IT-dienstverlening) en wat de stakeholders van de organisatie verwachten (van banken wordt een andere attitude verwacht dan van een softwaregigant).

Met een gesprek over deze aspecten bereikt u dat de juristen meer bij de organisatie en bij de bedrijfsprocessen betrokken zijn: turning legal affairs into added value.

Heeft u vragen naar aanleiding van deze bijdrage: stel ze aan

Bernadette van Leeuwen, consultant Liance Legal

bernadette.vanleeuwen@liance.legal