Dit zeggen de kandidaten voor de Huub van Rozendaal Award…

Net als een orkest heeft ook de zakelijke symfonie een dirigent nodig. Samenklank is immers de kern. Hoe klinkt de symfonie van úw organisatie? Zie hier het thema van FM Dag 2020. Kom luisteren op 16 september in Spant Bussum !

Ook wordt op deze dag de winnaar van de Huub van Rozendaal Award voor CFO’s van familiebedrijven bekend gemaakt. 

In een familiebedrijf vormt de CFO de schakel tussen het bedrijf en de buitenwereld en de familie. Hij of zij biedt een rationeel tegenwicht voor de ondernemers uit de familie, die een meer emotionele band hebben met hun bedrijf. Sinds 2017 is de Award vernoemd naar Huub van Rozendaal die in 2017 overleed. 

De genomineerden zijn dit jaar Grety Gerritsen, CFO van Zwanenberg Food Group, Maurice de Wilde, CFO van Koopman Logistics en Jeroen Straathof, CFO van Ridder Group. Wat zegt dit drietal over finance in het familiebedrijf? 

"Geen uitdaging uit de weg gaan"

“Ondernemerschap kenmerkt onze bedrijfscultuur”, stelt Grety Gerritsen (44) in het Almelose hoofdkantoor van Zwanenberg Food. “Geen uitdaging uit de weg gaan, verantwoordelijkheid durven dragen, continu zoeken naar verbetering, openstaan voor nieuwe ideeën, voor nieuwe werkwijzen.”

Zwanenberg Food Group mag qua naam minder bekend zijn, qua producten speelt het bedrijf in de Champions League. Wie kent Kips Leverworst, Zwan, Lupack, Huls, El Mundo en Chicken Tonight niet? En over innovatie gesproken: Zwanenberg is niet alleen producent van de Unox-rookworsten, maar ook het bedrijf achter de nieuwe vegetarisch rookworst. 
Opgericht in 1929 en na de oorlog steeds verder gegroeid, maar met altijd die familie Van der Laan aan het roer. Dat Zwanenberg een pur sang familiebedrijf is, maakt snel schakelen makkelijk, aldus de CFO. Geen lange lijnen, geen ellenlange vergaderingen met hele series stakeholders om de strategie bij te sturen. “Snelheid in besluitvorming is kenmerkend bij ons”, zegt Grety Gerritsen. “De vleessector is traditioneel coöperatief ingesteld, Zwanenberg schakelde als familiebedrijf altijd al sneller. Veel bedrijven in de sector hebben het vanwege te traag genomen beslissingen niet gered.”

Minder afhankelijk van vlees 
Bijna 91 jaar na oprichting zijn de aandelen nog steeds voor 100 procent in familiebezit en bekleden Aldo en Sjoerd van der Laan de functies van Chairman Zwanenberg Food Group en van CEO Zwanenberg International. Afgelopen jaren is er een transitie ingezet naar een bedrijf dat minder afhankelijk wil zijn van vlees. In dat kader waren er veel M&A-deals, waarbij Grety Gerritsen als CFO een belangrijke rol speelde.

“We kochten Malton Foods in Yorkshire, het merk Simpson Ready Meals, de Unilever-fabriek in Oss en Chicken Tonight, ook van Unilever”, zegt ze. “We verkochten onze vleeswaren activiteiten en introduceerden vega-producten. Eind vorig jaar kregen we toestemming van de mededingingsautoriteiten voor samenvoeging van Zwanenberg en Struik Foods. Opnieuw een majeure stap in deze transitie.”  

Want de food industry staat voor veranderingen en uitdagingen. “We hebben te maken met de wereldwijde voedselvraag, met dierenwelzijn, met duurzaam produceren. En dat allemaal terwijl er een enorme prijsdruk op voedingsmiddelen staat. Vandaar onze keuze om minder afhankelijk te zijn van vlees en dus ook soepen, sauzen en vegetarische producten te leveren”, aldus de CFO. 

In haar eigen team, twintig mensen sterk, gaat Grety Gerritsen voor divers. “Want anders krijg je blinde vlekken.” Trots is ze op de drive en veerkracht van Zwanenberg Food Group, op de ingezette transitie. Want dergelijke veranderingsprocessen doorvoeren binnen een traditionele sector vraagt om visie, moed, ondernemerschap. Én om het juiste team. “De kracht van dit familiebedrijf is dat we zelf veel kennis en kunde in huis hebben, dat we de schouders eronder zetten en zorgen dat het werk wordt gedaan!”

“Meters maken, resultaat en vooruitgang boeken"

Ook genomineerde Maurice de Wilde werkt als CFO in een branche die snel verandert. Bij Koopman Logistics Group gaat het om transport. De Wilde stapte na 17 jaar voor Shell in Gabon, Oman en Groningen te hebben gewerkt over naar Koopman. Van multinational met meer dan 80.000 arbeidskrachten naar een 1100 medewerkers tellend familiebedrijf.
“Voor mij de juiste beslissing”, zegt De Wilde (48). “Binnen Shell had de volgende stap mij waarschijnlijk naar Den Haag gebracht. Maar ik ben nu eenmaal niet zo’n hoofdkantoor rakker.”  

Dan was daar nog zijn liefde voor automotive en general cargo: “En dat ook nog eens bij een robuust familiebedrijf, want dat is Koopman. Al zijn de marges in deze branche klein, onze buffers zijn solide en er is continuïteit, de familie wil absoluut niet verkopen.”
Over schaalomvang en initiatieven: op de website van de Group staan foto’s van de megagrote Koopman Terminal in de Amsterdamse haven. Met duizenden Tesla’s Model 3 op de afgeladen kades. Logistiek hoogstandje was dat binnen no-time 3704 per schip gearriveerde elektrische Amerikanen her en der in Nederland werden afgeleverd. Driven by Commitment, noemen ze dat bij Koopman. 

“Elke acht jaar worden we twee keer zo groot, dat knelt soms een beetje”, vertelt de CFO. “Maar bij dit familiebedrijf draait het om die zoektocht naar nieuwe kansen, om uitbreiding van het portfolio. Dat trekt me enorm. Ik houd van verandering, ik houd van ondernemen. Op grote hoofdkantoren is ook het belang van compliance veel groter. Hier zorg ik dat dingen gewoon goed op orde zijn en ben ik veel meer strategisch bezig.”

Melk naar de fabriek 
Hoefsmid Siebe Koopman startte in 1923 met zijn eenmansbedrijf en legde zich toe op transport. Eerst van melk naar de fabriek, later volgde het vervoer van bouwmaterialen en suikerbieten. Om in de jaren zestig een compleet nieuwe markt te beginnen. Met transporters brachten de Koopmannen VW Kevertjes naar de Nederlandse dealers. Koopman breidde uit in general logistics, met de start van TransMission, een fijnmazig distributienetwerk dat de gehele Benelux omvat en waarbij Koopman zich als partner richt op het transport voor B2B in noordelijk Nederland, West-Brabant en Zeeland.

De familie liet in al die jaren nooit los. Broers Jan en Sieb bezitten alle aandelen en de Koopmannen spelen een sleutelrol in de directie.  “De vierde generatie werkt ook al in het bedrijf en de vijfde doet straks hier zijn intrede”, zegt CFO De Wilde. “In de procedures is dat familiestempel terug te vinden. Naast financiële continuïteit, duurzaam ondernemen en focus op een gezonde toekomst weegt de impact op mens en milieu zwaar bij alles wat we doen. Mensen eerlijk, oprecht en met respect behandelen. Dat staat bij Koopman Logistics Group op pole.”

Wat Maurice de Wilde enorm aansprak. Toen hij in 2017 solliciteerde, kreeg hij een testcase van de familie. ‘Wat doe je als CFO… Iemand heeft dertig jaar voor ons gewerkt, zich het vuur uit de sloffen liep, en wordt vervolgens ziek?’ 
“Grote bedrijven zijn daarin veel anoniemer en minder sociaal”, aldus De Wilde. “Hier is geen van de 1100 medewerkers een nummer. Voor mensen die dit bedrijf groot hebben gemaakt, draag je verantwoordelijkheid. Dat is het idee.”

Zij-aan-zij met de familie 
Strategisch staat de CFO zij-aan-zij met de familie. Want ook in deze sector marcheert duurzaamheid onstuitbaar vooruit. “We verstoken jaarlijks 14 miljoen liter diesel om al die voertuigen met onze grote transport trucks naar de garages te brengen. We gebruiken synthetische diesel, die we in eigen huis hebben. Dat levert zo’n 89 procent Co2-besparing op. Onze busjes voor fijndistributie worden geëlektrificeerd, maar accu’s werken nu eenmaal niet voor zware vrachtwagens. Te groot, te lang opladend. Dus houden we de ontwikkelingen nauwgezet in de gaten. Kopen we nieuwe, nog zuiniger trucks, is elektrificeren op termijn wellicht toch een optie, of wachten we op de doorbraak van waterstof?”

In dat strategische spel gedijt Maurice de Wilde als CFO optimaal. Ook als het om digitalisering gaat. Al in 2018 deed Koopman met Pon Logistics een proef met blockchain. In een gedigitaliseerd proces worden nieuwe voertuigen vanaf de Pon compound in Leusden afgeleverd bij de dealers. De afhandeling vindt plaats zonder papieren vrachtbrieven en Pon weet 24/7 waar het voertuig zich bevindt. Er zijn inmiddels Europese partners gevonden om het systeem van begin tot einde voor de gehele keten te ontsluiten. Tien miljoen auto’s in de blockchain, dankzij Koopman. “Ook als zelfbescherming, wij willen de Uber-achtigen van deze wereld een stap voor zijn.”

En, over zijn manier van leidinggeven: “Meters maken, resultaat en vooruitgang boeken, daar ga ik voor!”

"Op topsnelheid naar de horizon"

Ook genomineerde Jeroen Straathof, CFO van Ridder Group, koos voor een familiebedrijf vanwege de groei en uitbreiding die moesten worden geboekt. In 2013 kwam hij over van het beursgenoteerde Holland Colours naar een wereldwijd opererend familiebedrijf met de focus op de ontwikkeling van aandrijfsystemen voor de ‘bedekte tuinbouw en intensieve veehouderij’ en ERP-systemen voor de metaalindustrie. Daar kwamen waterbesparende innovaties, doordachte procesautomatisering en slimme klimaatschermen bij. Anno 2020 geldt Ridder Group als ervaren en innovatieve marktleider in de branche. 

Beweging corporate governance 
“De zes kinderen van oprichter Frans Nugteren bezitten samen 100 procent van de aandelen, één van hen maakt deel uit van de Raad van Commissarissen. Vier kinderen van de derde generatie werken ook al in het bedrijf”, vertelt de CFO. “Er moest een professionaliseringsslag worden gemaakt, het bedrijf moest internationaler worden en er was beweging nodig qua corporate governance, denk aan de noodzaak van een Raad van Commissarissen. Ik zag al die groeikansen, de mogelijkheden iets heel moois op te bouwen, uit te breiden.”

Ridder Growing Solutions was na de komst van Straathof net toegevoegd aan de groep: high tech klimaatcomputers, irrigatie- en meststof systemen en arbeidsregistratie voor de tuinbouw. “Technologie in de kas. Goed passend bij de Ridder Group. Toen moest worden gekozen tussen investeren in ERP-systemen of verdere ontwikkeling van de agri activiteiten. Na een moeilijke afweging werd besloten Data Systems, de zelf opgerichte ERP software tak, te verkopen. Om in die software bij te kunnen blijven, hadden we veel moeten investeren in een wereld vol ‘snelle ‘jongens’. Geen ding voor ons dus, was de conclusie.”

Het vizier werd gericht op digitalisering en verduurzaming. “Tuinbouw vindt steeds meer plaats in de directe omgeving van de afzetmarkten, de stedelijke agglomeraties”, legt CFO Straathof uit. “Food on the spot. Een van de oplossingen is vertical farming, tuinbouw die de hoogte in gaat, kassen in de vorm van flats. Wij hebben ook met geopolitieke ontwikkelingen te maken. De Russen ontwikkelen momenteel veel tuinbouw in kassen, om onafhankelijker van derden te zijn. Onder andere vanwege de internationale boycot na MH17.”

Chinezen willen meteen tomaten 
En waar kansen liggen, slaat Ridder Group toe. Het bedrijf telt 330 medewerkers, in Harderwijk en Maasdijk. Maar ook in Frankrijk, Spanje, Canada, de Verenigde Staten, Mexico en China. De meeste van die locaties bezoekt Jeroen Straathof met regelmaat. Bijvoorbeeld ‘als er dingen spelen’. Samen met CEO Klaas van de Poppe sleutelt de CFO voortdurend aan de bedrijfsvisie. Om de synergie tussen de verschillende onderdelen van Ridder Group verder te optimaliseren.

Over uitdagingen bij die internationalisering slag: “Neem China, daar ontbreekt het nog weleens aan teeltkennis. Die Chinezen willen wel veel kassen, maar ook meteen al heel veel tomaten in die kassen…”

Jeroen Straathof heeft HR in zijn portefeuille. De technologie van Ridder Group vraagt om high potentials. “Hoewel de spoeling dun is, slagen wij er nog heel behoorlijk in goede mensen te vinden en aan ons te binden. We werken nauw samen met universiteiten, met startups. Millennials voelen zich natuurlijk aangetrokken door de ASML's van deze wereld. Maar bij ons krijg je een bredere opdracht, veel meer bewegingsvrijheid. En ondanks dat deze branche als mannenbolwerk geldt, zijn wij behoorlijk divers. Een vrouw als Group HR manager, een vrouw als Group IT manager!”

Jeroen Straathof is 55 jaar, hij blijft bij het familiebedrijf zolang hij uitdagingen ziet, zolang hij van meerwaarde is. “Al die innovaties, je staat hier met je poten in de modder, je bent zichtbaar, je doet er toe. Toen ik hier in 2013 kwam, was de omzet 38 miljoen euro. Die is nu met 72 miljoen euro bijna verdubbeld. Groei, zonder je afkomst te verloochenen. Het evenwicht bewaren tussen snelheid van ontwikkeling en de snelheid die de familie accepteert. Ridder Group streeft naar de autonome kas, waar wordt gewerkt met artificial intelligence, met data-analyse, met robotics. Dát is onze stip aan de horizon. Een horizon waar wij op topsnelheid naar toe denderen.”