Maaike Schipperheijn (CFO Royal Reesink): “De markt om ons heen verandert en Royal Reesink moet meeveranderen.”

Eigenlijk had ze misschien wel oorlogsfotograaf willen worden. Want spanning, die internationale setting, het onverwachte, doorgaan waar anderen afhaken, er echt toe doen… Typerend voor Maaike Schipperheijn. Ze is van face-to-face contact, mensen echt zíen, echt spréken. “Kom voor het interview alsjeblieft naar mijn kantoor”, zegt ze, na het eerste telefonische contact. “Elkaar recht in de ogen kijken. Dat heb ik veel liever dan videobellen…”

Schipperheijn is zeker geen ‘stereotype CFO’, mocht die anno 2022 nog bestaan. Jong, dynamisch, extrovert, vrolijk. “Je schrijft niet alles op wat we vandaag bespreken, hè?!” Over haar ontboezeming dat ze vóór die gang naar de universiteit een avontuurlijke baan ambieerde, zegt ze met een twinkeling in de ogen: “Je hart moet van je werk sneller gaan kloppen, dát gevoel, begrijp je? Achteraf gezien had ik misschien iets anders dan bedrijfskunde en accountancy moeten gaan studeren. Maar goed, aan de Universiteit van Maastricht ging het er heel persoonlijk aan toe, brainstormen in een kleine setting. Dan bespraken we bijvoorbeeld in een groepje van acht studenten en docenten het jaarverslag van Heineken. Dat persoonlijke, dat intieme, trok me.”

Na een aantal jaar in de accountancy te hebben gewerkt kwam die grote, internationale uitdaging. “Er was dat moment dat ik concludeerde aan ‘die andere kant van de tafel’ te willen zitten”, vertelt ze.
“En toen zich in 2003 een mogelijkheid bij Shell aandiende, dacht ik niet lang na. Want Shell stond in mijn ogen voor ‘de wereld’. Bij zo’n grote organisatie leer je what good looks like. En je leert, bijvoorbeeld in landen als Rusland, Dubai en Qatar, door de ogen van anderen te kijken.”
“Ik zat aan de dealkant, in teamverband namen we investeringsbeslissingen”, vervolgt ze. Als manager én vrouw in de vaak traditionele Arabische wereld. Over omgang met andere culturen: “Als een Qatari je geen hand gaf, wist je dat je voor hem deze meeting even niet echt meedeed.”

Project bij Sakhalin Island
Eén van de Shell-projecten bracht haar naar Sakhalin Island, aan de uiterste oostgrens van Rusland, niet ver van het Japanse eiland Hokkaido. Als deputy controller werkte ze daar voor Shell van 2008 tot 2010 mee aan Sakhalin II, met een waarde van 20 miljard dollar. Het project omvatte de ontwikkeling van olieveld Piltun-Astokhskoye en aardgasveld Lunskoye voor de kust van Sakhalin, in de Okhotsk-zee. Een gigantisch olie- en gasontwikkelingsproject, met bijbehorende infrastructuur aan land. Pas twaalf jaar geleden, maar het lijkt – door de oorlog in Oekraïne – wel een heel ander tijdperk.  “Vreselijk wat zich daar voltrekt”, zegt ze. “Ik heb vrienden onder zowel Oekraïners als Russen. Ik kan me niet voorstellen dat met name jonge Russen dit allemaal accepteren. Die willen een gewoon leven, een leven in vrijheid.”

Dertien jaar bleef ze bij Shell. Als Project Finance Manager, Regional Financial Planning and Reporting Manager Rusland, Deputy Controller Skahalin Energy, Finance Directeur New Ventures en – uiteindelijk – Global Transformation Leader, waarbij ze ook een belangrijke rol had bij de Post Merger Integration van BG. “Werken bij Shell betekent óók een hoge mate van complexiteit. De ervaring daar, mét de mensen die ik om mij heen had, heeft me grotere vleugels, meer reikwijdte gegeven. Rijker gemaakt ook. Zowel persoonlijk, als professioneel. En dat neem je mee naar de volgende stappen in je leven, in je loopbaan.”

Eindverantwoordelijke baan
De eerstvolgende van die stappen was de CFO-functie bij port-operator Euroports. “Een droom die werkelijkheid werd in een eerste echte eindverantwoordelijke baan”, kijkt ze terug. “En die kans diende zich in 2017 aan. Ik wist dat de functie voor bepaalde tijd zou zijn, omdat Euroports – destijds in bezit van Private Equity – in de verkoop zou komen. Dat gebeurde uiteindelijk ook: een intensief traject van anderhalf jaar, met grote private equity infrastructuur investeerders, Londense investment banks, financiers, accountants, lawyers, leidde tot een succesvolle verkoop in 2019 gevolgd door een complexe herfinanciering.”

Twee jaar werkt ze nu bij Royal Reesink, een concern met een trotse geschiedenis van 235 jaar. Getransformeerd van familiebedrijf naar internationaal toonaangevende distributeur en dienstverlener van grote merken machines en machineonderdelen. Met eerdere ervaring als CFO in een Private Equity setting kwam Schipperheijn bij Reesink met een duidelijke missie: het bedrijf helpen te transformeren naar een professionelere, meer geharmoniseerde organisatie om zo het groeipotentieel waar te maken. “We gaan, we móeten die professionaliseringsslag maken. Een heel ambitieus groei- en acquisitieprogramma leidde tot een omzetgroei van 100 miljoen naar meer dan 1 miljard euro. Er zijn veel bedrijven gekocht, maar tegelijkertijd niet volledig geïntegreerd. Zeker ook waar het de finance functie betreft. We willen verder groeien, misschien zelfs richting een verdubbeling van de omzet. Maar we willen dat doen in een omgeving waarin de basis op orde is, teams met elkaar samenwerken om op basis van een gezamenlijk doel en gedeelde kennis elkaar te motiveren, te inspireren en goede resultaten neer te zetten.”

‘Getting ready for the future’, heet het eerder dit jaar gelanceerde strategie-voornemen van Royal Reesink. De lat ligt hoog, de uitdagingen zijn navenant groot. Want de distributeur telt door alle overnames van afgelopen jaren meer dan 40 entiteiten. “Het meenemen van mensen in de transformatie is super belangrijk en vereist laagdrempelige, effectieve en luchtige communicatie. Samen met een gepassioneerd team hebben we een vlotte cartoonfilm voor alle medewerkers gemaakt, die de dialoog over strategie en bijbehorende transformatie heeft aangewakkerd”, zegt Schipperheijn. Ook organiseerde ze onder meer een Royal Reesink Dragon’s Den om innovatie aan te jagen. De beste ideeën zijn meegenomen in het budget 2022.

Begin van digitale reis
“Qua digitalisering staan we aan het begin van onze reis”, beseft de CFO. “Want bij die 40+, onder de vlag van Royal Reesink opererende bedrijven gaat het in veel gevallen om redelijk onafhankelijk werkende organisatie. Zo kennen we 21 ERP-systemen en is Business Intelligence verschillend geïnterpreteerd en uitgevoerd.”
Een pittige klus dus die Schipperheijn moet klaren. Zelf spreekt ze liever van een prachtige uitdaging. De komende twee tot drie jaar wil ze samen met haar collega’s Royal Reesink tot een geïntegreerde en geharmoniseerde organisatie maken, waarin mensen goed met elkaar samenwerken. De markten waarin het bedrijf actief is, bieden enerzijds aanzienlijke groeikansen, anderzijds hebben ze te dealen met snel veranderende eisen van de klant. “We leveren equipment aan wat op het eerste oog traditionele en minder sexy industrieën lijken, zoals de agrarische, constructie-, grondverzet- en logistieke sector. Maar juist daar zit heel veel passie en trots voor de zaak. Juist daar staat Reesink in haar kracht en sluiten we heel erg aan op dezelfde laagdrempeligheid: de passie voor het ondernemen en het zijn van een betrouwbare businesspartner in de dagelijkse uitvoering van alle werkzaamheden.

De OEM-partners (original equipment manufacturer) waarmee wij werken vragen in toenemende mate om verdere professionalisering van activiteiten, van consolidatie van kleinere dealerbedrijven.” En, de CFO benadrukte het al, daarvoor zijn investeringen in digitalisering en verbetering van de operationele en commerciële processen noodzakelijk. De verwachting is dat de ondersteuning die Royal Reesink klanten biedt, steeds verder verandert. Door elektrificatie van voertuigen, door de autonome werking van machines, maar ook door toenemend gebruik van robotica en het groeiend belang van data-analyse. “Om die nieuwe soorten dienstverlening voortdurend te ondersteunen is meer structuur nodig, is proces-discipline vereist”, zegt Schipperheijn. “De markt om ons heen verandert en Royal Reesink moet mee veranderen. Ja, inderdaad, om die grote speler in de sector te blijven.”

Afgelopen decennia werden de activiteiten niet alleen in Nederland steeds verder uitgebreid, ook in België, Duitsland, Denemarken, Ierland, het Verenigd Koninkrijk, Canada, Kazachstan, Polen, Oostenrijk, Turkije en Zuid-Afrika werd voet aan wal gezet. Kernwaarden van het bedrijf, van de ruim 2700 medewerkers: respect, inzet, duurzaam, moed, passie & trots. “We moeten de mens op onze reis meekrijgen”, zegt Schipperheijn. “En dat is bij zoveel veranderingen die we ondergaan best lastig. We zijn in tien jaar tijd vertienvoudigd, gemeten naar de omzet. We zijn heel groot geworden en dat zien onze externe stakeholders ook. Zaak is dat we de kracht van deze schaal ten volste benutten. Denk aan meer interne shared services, zoals finance, IT, HR, maar ook op het gebied van marketing en communicatie. Wel willen we daarbij onze sterke, ondernemende klantgerichtheid behouden, de mens centraal blijven stellen. Onze lokale teams kennen immers hun markt en klanten als de beste.”

Sturen op digital tools en data
“Ik wil impact kunnen maken, iets achterlaten”, zegt Schipperheijn daarover. “Bouwen met teams, ook door middel van M&A, bedrijven vooruit helpen. Buy and build, the best of both worlds, nieuwe culturen samenbrengen. Voor mij definieert dit de kern van mijn verantwoordelijkheid: primair ben ik verantwoordelijk voor Finance, IT, Procurement, Communicatie, maar uiteindelijk is het belangrijker dat ik een van de twee bestuurders van het bedrijf ben en daarmee ook verantwoordelijkheid draag voor hoe we samenwerken, ons opstellen naar onze medewerkers, klanten, leveranciers – waar we voor staan en trots op zijn.”

Als Group CFO is Schipperheijn ook verantwoordelijk voor de rechtstreekse aansturing van de financiële teams van de verschillende entiteiten binnen Royal Reesink. Versnellen van de professionalisering van de financiële processen en werkwijzen binnen finance zijn daarbij ‘haar ding’.
“We sturen op digital tools en data”, zegt ze. “Het gaat om het verbeteren van transparantie van gegevens, en het gaat ook om gebalanceerd riskmanagement en het instellen van de juiste beheersingsmaatregelen om waarde te creëren en te beschermen.”

Dynamiek te over bij de CFO van Royal Reesink, voortdurend straalt ze energie uit, ook op haar eigen kantoor. Statisch zitten achter een bureau? Niets voor Maaike, ze staat aan een hoge tafel als ze werkt, laptop en i-Pad opengeslagen. Hoe ze die accu oplaadt, elke dag weer? “Ik jog bijvoorbeeld, van mijn woonplaats Wassenaar naar Katwijk en weer terug”, zegt ze daarover.
“Twaalf kilometer door de duinen en langs de zee. Onderweg luister ik naar podcasts. Laatst nog, het ging erover dat elk mens haar of zijn ethisch kompas heeft. Prachtig, wat een mens beweegt, daar kan ik eindeloos naar luisteren.”

Het wordt haar vaker gevraagd: hoe was die overstap, van een grote corporate als Shell in verre buitenlanden naar industrieterrein Ecofactorij in Apeldoorn? De CFO, lachend: “Nou, Euroports was natuurlijk al minder corporate en een stuk ondernemender dan Shell. Royal Reesink is dat laatste zeker ook en heeft verder te maken met al die grote uitdagingen. We zijn eigendom van Triton- Partners (Private Equity, red.), streven verdere groei na, vooral door die al genoemde buy & build strategy en digitaliseringsslag. En we opereren óók nog eens internationaal. Stuk voor stuk zaken die me enorm aanspreken.”

ESG en diversiteit
Één van de taken die Schipperheijn nauw aan het hart ligt: werken aan ESG binnen de organisatie. “Het is niet meer van deze tijd om milieu-, sociale en bestuurscriteria als niet- of minder relevant te beschouwen”, aldus de CFO. “Binnen Royal Reesink is ESG een reis die we met z’n allen tot een succes gaan maken. Het is een standaard, het hoort in ons DNA te zitten. Zo weet ik uit ervaring dat diverse teams beter functioneren, betere resultaten boeken. Diversiteit is voor mij key.”

Klinkt goed. Maar een bedrijf met vooral veel mannen in het personeelsbestand, waar het gaat om tractoren, landbouwmachines en vorkheftrucks… Hoe moeilijk is het om daar die ‘diverse koers’ in te slaan en te behouden? Hoe moeilijk is het om meer vrouwen te verleiden tot die reis naar Apeldoorn? De CFO: “Tja, tractoren zijn wellicht niet voor iedereen even aantrekkelijk… Daarentegen kun je hier – zeker ook als vrouw – ook heel veel impact maken. Ons senior leadershipsteam bestaat voor 23% uit vrouwen. Zij zijn super getalenteerd en gemotiveerd en alleen al daarom onmisbaar.”

En, opnieuw met die twinkeling in de ogen: “Dus ja, ik ben op zoek naar nog meer diversiteit, voor mijn finance team en voor Royal Reesink – ook qua culturele achtergrond, want ook op dat gebied is er nog meer dan genoeg uitdaging.”
Over haar manier van leidinggeven, zegt ze: “Ik ben heel transparant, weet waar ik naartoe wil, ben op mensen, resultaat én groei gericht, wil impact maken, altijd. Belangrijkste voor mij is dat we als team niet alleen succesvol zijn, maar vooral ook plezier hebben in wat we doen.” En dan sluit ze af met die kenmerkende glimlach: “Zo bouwen we, samen, met iedereen om ons heen aan een nog mooier en sterker Royal Reesink.”

Schrijf je nu gratis in voor de CFO Nieuwsbrief: https://cfo.nl/online-membership
En volg ons op: https://www.linkedin.com/company/cfo-nl/