Onderzoek Nyenrode: 5 kenmerken van succesvolle ICT-projecten

ICT-professionals Dado en Dahmen verbaasden zich erover wat er allemaal fout kon gaan bij ICT-projecten. ‘Sommige rampzalige projecten halen de voorpagina’s van de kranten, maar er zijn achter de schermen nog vele andere ICT-projecten die compleet mislukken’, aldus Roos Dahmen. ‘Sommige van deze projecten waren duidelijk vanaf het begin gedoemd te mislukken. Wij wilden graag onderzoeken of dit bekende onderbuikgevoel met hard bewijs te staven is. Dat bleek zo te zijn’, aldus Barbera Dado.

Gek genoeg zijn er weinig onderzoeken gedaan naar ICT-projecten. Gek, omdat er gigantische bedragen mee gemoeid zijn. Dado en Dahmen kregen dan ook ondersteuning voor hun onderzoek vanuit Nyenrode en hun werkgevers PGGM en Delta Lloyd. Ze besloten een positieve insteek te kiezen en gingen zich niet richten op de miskleunen, maar juist op de succesverhalen. De volledige titel van hun onderzoek werd: ‘Kaleidoscope voor succesvolle ICT-projecten – De belangrijkste kenmerken van succesvolle ICT-projecten in de financiële sector en mogelijke interventies om de kans op succes te vergroten.’ Het is het eerste integrale onderzoek naar de belangrijkste kenmerken van succesvolle ICT-projecten.

Het onderzoek
In de opzet van het onderzoek was een belangrijke uitdaging het vaststellen van definities. Dado: ‘Een ICT-project is gedefinieerd als een tijdelijke organisatievorm die als doel heeft één of meer ICT-systemen op te leveren die nodig zijn om een product of dienst voor de business te realiseren. Het ontwerpen, bouwen en implementeren van ICT-systemen, het opleveren van documentatie, het maken of aanpassen van beheersprocessen, het opleiden van beheerders en het opleiden van eindgebruikers, zijn onderdeel van dit ICT-project.’

Dahmen: ‘En een succesvol ICT-project is een project dat resulteert in een meetbare netto verbetering ten opzichte van de situatie ervoor in de ogen van de betrokkenen, waaronder opdrachtgever, gebruiker, klant, architect, projectteam- en manager. Dit geldt niet alleen op het moment van decharge van het project, maar ook circa één jaar erna. Pas dan kan bepaald worden of een ICT-systeem beheersbaar is en of het opgeleverde resultaat nog steeds gewenst is door de klant / gebruiker.’

​​​​​​​ 

In de uitvoering van het onderzoek zijn Dado en Dahmen allereerst het land ingegaan en hebben 12 experts op verschillende gebieden geïnterviewd. ‘Toen zijn we de literatuur ingedoken’, aldus Dahmen. ‘Het is opvallend hoe weinig onderzoek er gedaan is naar ICT-projecten. We hebben daarom de literatuurstudie verbreed met projecten algemeen, dus niet alleen in de ICT.’

De ICT-professionals hebben zich verder gericht op de financiële sector. Daar zijn zij immers beiden in werkzaam en hebben zij de grootste expertise en netwerken ter beschikking. ‘Ook hebben we ons gericht op projecten waarbij zelf applicaties worden gebouwd’, aldus Dado. ‘Dus niet op de implementaties van standaard systemen. Dat zijn echt volledig andere projecten en daar horen dus ook andere succesfactoren bij.’

In de zomer van 2012 hadden ze het conceptuele model klaar. Daarna hebben ze een exploratief onderzoek gedaan onder 400 ICT-professionals. Alles wat ze niet via de literatuurstudie konden toetsen, hebben ze via dit marktonderzoek getoetst.

Uit het onderzoek van Dado en Dahmen kwamen 5 belangrijke kenmerken van succesvolle ICT-projecten.

1. Er wordt een kwalitatief resultaat geleverd, op tijd en binnen budget
‘Vaak wordt gemeten of een project succesvol is op het moment van decharge’, zegt Barbera Dado. ‘Wij zeggen dat je dat pas moet doen op het moment dat het project echt ingebed is in de organisatie. Als beheer het kan beheren en als gebruikers en/of klanten nog steeds tevreden zijn. Dan pas kun je van een succes spreken. Direct na de implementatie heb je altijd nog nazorg.’

De financiële functie kan vooraf een belangrijke rol spelen in het maken van inschattingen en achteraf toetsen wat er werkelijk geleverd is en wat dat gekost heeft. Roos Dahmen: ‘Vaak worden bij ICT-projecten baten te hoog ingeschat en kosten te laag. Finance-mensen hebben hier vaak een realistischere kijk op. Ook bij het berekenen van de baten spelen zij een grote rol. Dit is vaak lastig. Een voordeel als ‘plezier in het werk’ kun je niet vertalen in euro’s, maar de finance functie is wel het beste in staat zulke benefits toch meetbaar te maken.’

2. De opdrachtgever en projectmanager sturen actief en zijn competent.
Een andere cruciale succesfactor is opdrachtgeverschap. Dado: ‘Bij veel IT-projecten wordt automatisch de eigenaar van de betreffende businesslijn, product of dienst als opdrachtgever aangesteld, maar dit is niet noodzakelijk de beste persoon voor de taak. Want heeft die lijnmanager wel de juiste competenties in huis? En heeft hij/zij er wel tijd voor? Die vragen moet je vooraf stellen en niet achteraf als het project mislukt is.’

Dahmen: ‘De opdrachtgever moet aan een aantal competenties voldoen. Hij moet besluitvorming tot stand kunnen brengen, betrokkenheid kunnen creëren, resultaatgericht zijn en hij moet tijd, mandaat en invloed hebben. Zo zijn er veel competenties en factoren die meewegen en die heeft niet iedere businesslijn manager.’

Dado: ‘Wat ik lastig vind bij het benoemen van een business lijnmanager is dat hij of zij gericht is op de dagelijkse operaties, terwijl ICT-projecten juist op veranderingen gericht zijn. Je hebt dan met tegengestelde belangen te maken. De opdrachtgever staat met één been in de dagelijkse business en met het andere been in een verandertraject. Dat is voor veel lijnmanagers lastig te combineren. Dit moet je niet op zijn beloop laten, maar er actief op anticiperen. Houd er rekening mee dat de rol vaak wordt onderschat.’

3. Het betrokken team, inclusief gebruikers en beheerders, is hecht.
‘Een andere erg belangrijke succesfactor is de hechtheid van het team’, legt Roos Dahmen uit. ‘Dat gaat over zaken als samenwerken, cohesie, een gezamenlijk doel, diversiteit, et cetera. Als dat er niet is gaat het niet vliegen.’

Het gehalte gebruikersparticipatie dat je nodig hebt voor succes was een ander belangrijk onderzoeksresultaat. ‘Je moet tot een bepaald gehalte gebruikersparticipatie hebben maar niet te veel’, aldus Dahmen. ‘Bij een nieuw proces moet je minder gebruikersparticipatie hebben dan bij een bestaand proces. Het inlevingsvermogen van de gebruiker is blijkbaar beter als hij al iets heeft waarmee hij het kan vergelijken. Bij een nieuw proces is het belangrijk dat mensen vrijgemaakt worden. Wat ik in de praktijk merk is dat projecten er vaak bijgedaan moeten worden. Dat werkt niet.’

4. Het project maakt gebruik van methoden en technieken, doelarchitectuur en/of architect.
De projectkaleidoscope die Dado en Dahmen ontwikkeld hebben om ICT-projecten beter te kunnen sturen (zie projectkaleidoscope.nl) bevat vier ringen. De eerste ring is projectomgeving. Daar heb je niet zoveel te kiezen, maar bijvoorbeeld wel de opdrachtgever. De tweede ring gaat vooral over de techniek. Daarin moet je keuzes maken. Wat voor project type heb ik mee te maken? Welke ontwikkeltechniek ga ik gebruiken? Wat is de kwaliteit van mijn inschattingen?

Dahmen: ‘We zien bij falende projecten dat keuzes wel gemaakt worden, maar onbewust. Trap niet in die valkuil en ga die ringen invullen. Maak duidelijke keuzes in wie welke rol gaat vervullen, maar ook in de techniek.’ Dado: ‘We hebben overigens geen verschil kunnen vinden tussen verschillende ontwikkelmethodes, Voor mij was dat wel een verassing. Ik dacht dat Agile¹ technieken beter zouden werken dan de traditionele Waterval², maar de ontwikkelmethode bleek nauwelijks van invloed op het uiteindelijke resultaat.’

5. Het aantal wijzigingen is klein.
Het aantal wijzigingen gedurende het project mag niet te veel zijn. Echter, houd als opdrachtgever en projectmanager wel rekening met wijzigingen gedurende het project (gemiddeld 5 à 10 procent van het totale projectbudget). Enige flexibiliteit om aanvullende eisen en wensen in te kunnen vullen helpt bij het accepteren van het resultaat door gebruikers en beheer. ‘Neem ook de tijd om wijzigingen door te kunnen voeren’, adviseert Dahmen. ‘Met budget wordt vaak nog wel rekening gehouden, maar met extra tijd nauwelijks. Zeg niet dat het in mei klaar moet zijn, als je nog een maand nodig hebt voor laatste wijzigingen.’

Conclusie
Een project is een combinatie van hardere factoren – de hygiëne factoren – en zachtere factoren. Daar moet je een combinatie in zoeken en vooral niet de zachte factoren vergeten. In de kaleidoscope voor succesvolle ICT-projecten staan de blauwe voor de harde en de gele voor de zachte factoren. Als je het goed mengt wordt het groen en groen staat voor succes! Zoek de juiste mix, maak heldere keuzes en vergroot de kans op een succesvol ICT-project.

Van de afstudeerthesis van Barbera Dado en Roos Dahmen is een boek verschenen. Dit boek is gratis te downloaden via http://www.projectkaleidoscope.nl. Hier is tevens het instrument – de kaleidoscope – te downloaden dat u vooraf en tijdens ICT-projecten kunt inzetten om te sturen op succes. Met behulp van de kaleidoscope kunt u bepalen wat de huidige stand van zaken is van de verschillende succesfactoren. Per onderdeel worden, afhankelijk van de aangetroffen situatie, interventies aangereikt waarmee een niet ideale situatie kan worden verbeterd. Gecombineerd leveren de uitgangsituatie met de interventies een hogere kans op een succesvol ICT-project op.

Roos Dahmen is 20 jaar geleden begonnen in de financiële sector en bouwde aan haar carrière bij onder meer ABN AMRO, Rabobank en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. In 2008 begon ze bij Delta Lloyd als Projectmanager. In 2010 begon ze in haar huidige rol als Programmamanager SEPA. Hier kon ze haar voorliefde voor transacties goed in kwijt. In 2013 ronde zij haar Executive MBA af in Food & Finance aan Nyenrode. Dahmen beschouwt ‘faciliteren’ als haar kerncompetentie waarmee zij zorgt dat mensen, processen en systemen optimaal samenwerken.

Barbera Dado is Senior IT Manager bij PGGM. Ze is reeds in 2004 bij de coöperatieve pensioenuitvoeringsorganisatie in dienst getreden. In het verleden werkte ze in de detachering als ICT professional onder meer bij HP. Met haar afstudeerthesis ‘Kaleidoscope voor succesvolle ICT-projecten’ ronde zij in 2013 haar Executive MBA-studie aan Nyenrode Business Universiteit af.

¹ Agile of Scrum
Manier van ontwikkelen waarbij het team gelijktijdig werkt aan de verschillende producten die leiden tot een werkende applicatie.

² Waterval    
Manier van ontwikkelen waarbij de verschillende stadia elkaar opvolgen.