Slimme leiders focussen eerst op uitvoering en daarna op strategie

Een strategie is niet geweldig in zichzelf. Het wordt gevormd, verbeterd of beperkt door de implementatie. Leiders kunnen een raamwerk en de middelen aanbieden, maar de wedstrijd wordt gewonnen op het speelveld. Als een strategie er briljant uitziet, komt dat door de kwaliteit van de uitvoering.

Dat schriift Rosabeth Moss Kanter op de website van Harvard Business Review. In decennia van lesgeven aan de Harvard Business School en het interviewen van CEO’s voor haar onderzoek, ondekte Kanter dat goede leiders wiens strategieën slagen, vooral focussen op vier implementatiepijlers.

Zet overal vraagtekens bij
Toen Apple de Iphone lanceerde in 2007 besloot Verizon om zijn eigen smartphone te lanceren. Verizon wist dat het snel moest handelen, de leiders begonnen met het herzien van grote aannames over die manier waarop zij opereren. Zij hebben veel zaken omgegooid, hierdoor hebben ze in recordtijd een uitstekend product weten neer te zetten. Dit was niet gelukt al ze niet hun vragentekens hadden gezet bij en welwillend geweest waren om hun traditionele organisatiestructuur om te gooien.

Informeer iedereen, en leg macht bij de ‘kampioenen’
Een CEO van een bank die succesvol een strategie heeft weten te implementeren begon met het informeren van iedereen, alle medewerkers in de organisatie. Hij focuste vervolgens op vrijwilligers die naar voren kwamen om de visie te realiseren. Hij bekommerde zich niet met hem overhalen van sceptici. Zo creëerde hij een sneeuwbaleffect. De overwinningen van de ‘kampioenen’ werden succesverhalen die anderen stimuleerden om zich in te zetten voor dezelfde resultaten.

Houd de relaties nauw en regels los
Visionaire leiders zien verder als ze door meerdere ogen kijken. Hiervoor moeten ze nauwe communicatie houden met hun werknemers op de vloer. Het is van belang om iets minder strikt te controleren en meer moeite te doen om in contact te staan met degenen die aan de implementatie onderhevig zijn. Gezamenlijke waarden bindt mensen. Arrogantie van bovenaf en slechte communicatie zijn nadelig voor de uitvoering.

Pas je snel aan
Een CEO van een bedrijf bevond zich tussen TV en het digitale tijdperk. Hij stuitte op veel problemen. Zo bleek dat TV stil bleef staan en dat er enorme groei was in de digitale omgeving. In plaats van nog harder te pushen op beide aspecten, koos hij ervoor om beide te splitsen. Waardoor de performance van TV steeg, en er sprake was van lucratieve verkopen van digitale bezittingen.  
'Uitproberen, testen, leren en aanpassen' is een betere aanpak dan vasthouden aan iets dat geen resultaat oplevert.  

Strategie kan gezien worden als het script van een toneelstuk waarbij de acteurs alles woord voor woord moeten uitvoeren. Kanter ziet het liever als een theater waarin wordt geïmproviseerd. Een strategie die wordt gevormd door wat acteurs doen voor het publiek die daar feedback op geven. Succesvolle leiders wachten soms met het aankondigen van een strategie totdat deze allang in werking is gesteld.

Kortom, stimuleer innovatie, begin met de executie en benoem je strategie later.

Rosabeth Moss Kanter is professor aan de Harvard Business School en is chair and director of the Harvard Advanced Leadership Initiative.